自動車業界では、リスクはレースと同じくらい古い伝統である

好き嫌いは別として、ヘンリー・フォードは自動車産業の真のパイオニアでした。彼は移動式組立ラインを開発し、労働者に当時の賃金のほぼ2倍（1日5ドル）を支払い、世界初の量産車であるモデルTを製造しました。これらはすべて、社会と経済に永続的な影響を与えた革新的なイノベーションでした。しかし、フォードが1903年にジョージ・セルデンと米国自動車製造者協会（ALAM）を無視していなければ、これらの偉業は実現しなかったでしょう。

アメリカの自動車産業黎明期、ALAMは特許番号549,160を用いて自動車業界を人質にしていました。セルデンが発明したこの特許は、「安全で、シンプルで、安価な道路機関車。軽量で、操縦が容易で、どんな一般的な傾斜にも耐えうる十分なパワーを持つ」という設計を概説していました。セルデンとALAMは、この特許はあらゆる種類のガソリンエンジンを包含すると主張していました。自動車を製造しようとする者は、この卑劣な二人組に頭を下げ、敬意を表さなければならず、さもなければ裁判にかけられ、廃業に追い込まれることになりました。なんとも、小さな寡頭政治と言えるでしょう。

フォードは彼らに「いい加減にしろ」と言い放ち、意に介さず自動車の製造を開始した。もちろん、セルデンとALAMは訴訟を起こした。最初の訴訟ではセルデンは敗訴したものの、1911年の上訴で判決は覆された。「控訴裁判所はセルデンの特許は有効だが、その仕様通りに製造された自動車に限るとの判決を下した」と、フロリダ州メイプルズにあるレブス自動車研究所の編集者であり、ウォール・ストリート・ジャーナルのピューリッツァー賞受賞記者、そして自動車と自動車産業に関する著書を数冊執筆しているポール・イングラシア氏は述べている。「セルデンの設計通りに実際に動く自動車が製造されたことはなかったため、自動車メーカーはもはや恐喝料を支払う必要がなくなり、自動車生産が急増し、業界は爆発的に成長したのです。」

過去1世紀にわたり、フォードのよ​​うなリスクテイクは、レースやギアへの情熱と同じくらい、自動車業界の伝統の一部となってきました。デトロイトで最も有名なパイオニアは、最初のリスクテイカーだったかもしれませんが、最後のリスクテイカーではありませんでした。カーズ・テクニカ誌の著名なリスクテイカーのリストには、自動車の冒険家として脚光を浴び、有名人となった人もいれば、舞台裏で無名のまま活動した人もいます。しかし、彼らは皆、会社、そして業界に良い方向へと変化をもたらしました。

雨の日のためのローン

フォード・モーター・カンパニーの元社長兼最高執行責任者（COO）であるアラン・ムラーリー氏は、ブルー・オーバルで最も進歩的で前向きなリーダーの一人として記憶されるだろう。彼は、自動車メーカーの中核事業（手頃な価格で信頼性の高い車の製造）に焦点を改めて集中させ、運営予算の無駄を削減し、他社が躊躇していた人気量産車F-150への軽量建材（アルミニウム）の採用を承認した。

しかし、2006年に資本市場が活況を呈していた時期に会社資産を抵当に入れ、240億ドル近くの融資を確保したという彼の決断は、同社の100年以上の歴史において最も重要な事業の一つとして記憶されるだろう。金融アナリストたちは、この行動は窮地の叫びだと考えた。しかし、結果的にはこれが会社を救った。融資によってバランスシートが強化され、2009年に近隣のライバル企業が米国政府に救済資金を懇願する中、フォードは自立することができたのだ。そして、フォードはアメリカ国民に愛される存在となった。「彼はフォードの財政問題を引き起こしたのではなく、私たちの問題も引き起こしたのです」と、ケリー・ブルー・ブックとKBB.comのエグゼクティブ・パブリッシャーであるカール・ブラウアーは語る。「その過程で、フォードはライバル企業から大きな市場シェアを奪ったのです。」

1ドルでやります

今日では、企業のトップが年間1ドルの報酬を受け取ることに、誰もためらいません。Googleの共同創業者であるセルゲイ・ブリン氏とラリー・ペイジ氏は、年間1ドルの報酬を受け取る一族です。Twitterのジャック・ドーシー氏やFacebookのマーク・ザッカーバーグ氏も同様です。特にアメリカ企業にはゴールデン・パラシュートが溢れているため、この慣行はもはや陳腐化しています。

しかし、1978年にリー・アイアコッカがクライスラーの会長を務めていた頃は状況が異なっていました。経営難に陥っていたこの自動車メーカーは、深刻な財政難に陥っていました。倒産を回避するため、アイアコッカは徹底的にコストを削減し、余剰人員の幹部を解雇し、全米自動車労働組合（UAW）に大幅な給与と福利厚生の削減を迫りました。そして、アイアコッカ自身も給与を削減しました。

「アイアコッカの計画は抜け目がありませんでした。従業員に『我々は皆、同じ船に乗っている』と思わせるというものでした。そして、それは成功しました」と、ロサンゼルスのピーターセン自動車博物館の学芸員、レスリー・ケンドール氏は語る。「彼はたちまち『ブルーカラーCEO』として知られるようになりました。」

CEOの報酬と長期的な福利厚生が会社の成功に100%依存するというルールは、依然として例外的なものです。クライスラーが復活していなければ、アイアコッカは何も成し遂げられなかったでしょう。何も成し遂げていないように見えるだけでなく、何も成し遂げられなかったでしょう。

ビジネスの再定義

イーロン・マスクは自動車業界を覆すという使命を帯びている。テスラ・モーターズのCEOである彼は、電気自動車に対する世間のイメージを一変させただけでなく、従来の自動車メーカーがテクノロジーとその自動車への統合について考える方法も根本から変えた。彼はこれを、従来の自動車メーカーを旧来の技術と旧来の考え方に縛られた肥大化した巨大企業として描くという、攻勢的な姿勢で実現した。

同時に、マスク氏はテスラを、路上を走る他のどの車よりも優れた、はるかにスマートな製品を提供する、革新的で利他的な選択肢として描き出した。この動きは功を奏した。「そうすることで、彼は自動車会社の経営に関する既成概念を改めて考え直させたのです」と、オートハーベスト会長であり、ミシガン大学自動車研究センター名誉会長のデビッド・コール氏は語る。「今や、既成概念は彼の言うことに従うのではなく、テスラが彼の言うことを聞いているのです。そして、テスラは一銭も稼いでいません！」

触媒コンバータの誕生

1970年に可決された最初の大気浄化法は、自動車メーカーに対し、5年以内に新車の排気ガス排出量を90%削減することを義務付けました。ほとんどのメーカーは機械的な手段で削減しようと試みましたが、成果は上がりませんでした。そこでゼネラルモーターズのエド・コール社長は、排気ガス浄化に触媒の使用を承認し、これが功を奏しました。触媒は排気ガス中の汚染物質を大気中に自然に存在する化合物に変換することで、車の燃費向上、クリーン化、そして燃費向上を実現します。無鉛燃料の使用と相まって、排出量は95%削減され、これは史上最大の汚染物質削減となりました。

しかし、リスクはそれだけではなかった。コールは同僚やニクソン政権の意向に反し、1975年モデルのGM全車に触媒コンバーターを装備しようとしていた。他の誰もが移行の延期を望んでいた。「（できれば）永久に延期したい」とレヴのイングラシアは言う。コールは反対し、大手石油会社にまで脅迫した。触媒コンバーターには無鉛ガソリンが必要だったが、石油会社はエンジンノッキングの安価な解決策としてガソリンに鉛を添加していた。コールは気にしなかった。「『準備が整っていないなら、人々は別のガソリンを買わざるを得なくなる』と彼は言った」とイングラシアは言う。コールが一線を引いたことで、誰もが屈服した。

ヨーロッパ最速かつ最も激しい

第二次世界大戦後、フォード・モーター社は破綻の危機に瀕していました。銃を携えたならず者、ハリー・ベネットが経営し、毎月900万ドル近くの損失を出していました。28歳のヘンリー・フォード2世は、母親の支援を受けた買収により、ベネットから経営権を譲り渡し、会社を近代化しました。そして、ブルー・オーバルを世界的な産業の巨人へと築き上げました。専門家たちは、この再建を10年代におけるビジネスの奇跡と呼んでいます。

ヘンリー2世は、世界制覇を成し遂げるには、会社のイメージを変える必要があることを知っていました。「1940年代後半から1950年代初頭まで、フォードは堅実ではあるものの、魅力に欠ける乗り物を提供することで知られていました」とKBBのブラウアーは言います。「スタイリッシュで刺激的な車を求めるなら、フォードは買わなかったでしょう。」

その結果、ヘンリー2世はパフォーマンスに真剣に取り組むようになりました。1960年代初頭から中頃にかけて、この自動車メーカーはパフォーマンスの巨匠として、刺激的な車を生み出すメーカーとして認められ、コブラやマスタングの開発で頂点を極めました。しかし、最も重要な車はGT40でした。1966年、1967年、1968年、そして1969年のル・マン24時間レースという最大の舞台で、ヨーロッパのスポーツカーメーカーの最高峰を打ち負かし、圧倒的な強さを見せつけました。「単なるスーパーカー以上の存在でした」とバウアーは言います。

アメリカ製

第二次世界大戦の焼け跡から、本田宗一郎はHonda Motor Companyを築き上げました。すべては1946年、熟練した自動車整備士が余剰のモーターを自転車のフレームに取り付け、テレビン油で動くように改造し、戦後の日本でガソリンが不足し公共交通機関も存在しない中で、移動手段を切実に求めていた同胞に販売したことから始まりました。これがオートバイ、そしてやがて自動車の製造へと繋がりました。

産業帝国を築くことは確かに大胆な動きだ。しかし、このリストに名を連ねるにはそれだけでは不十分だ。ホンダは、太平洋の両岸において体制に逆らい、体制に反抗した功績でこのリストに名を連ねた。

まず、1950年代後半にホンダの事業重点をオートバイから自動車へと転換したことで、日本の保守的な政治家、特に強力な通商産業省の政治家たちを激怒させた。通商産業省は、日本には強力な自動車メーカーが数社しか存在しないと想定しており、ホンダはその中に含まれていなかった。しかし、強い意志を持つこのCEOはそんなことは気にせず、とにかく小型車とスポーティなレーサーを数台製造することにした。

しかしホンダは、最大の市場である米国で自動車を製造するという決断を下し、皆を激怒させた。1970年代後半から1980年代前半にかけて、米国では保護主義（輸入品に課税することで自国の国内産業を外国との競争から守る慣行）が蔓延していた。日本の自動車会社が輸入規制や関税を回避する唯一の方法は、米国に直接投資することだった。他の日本の自動車メーカーは、この提案は経済的にほとんど意味がないと考えていた。しかしホンダが自由の国で最初の外国メーカーとして進出すると、すぐに考えを変えた。ホンダは、自社の経営陣を連れてきて全米自動車労働組合を認めないことで、その考えを変えた。イングラシア氏は「ホンダはビッグスリーを悩ませていた労働争議や紛争を回避した」と賢明な判断だったと述べている。

アメリカ国内で最初に生産されたホンダ車は1983年のアコードでした。この動きは成功し、1990年代末までにアコードはアメリカで最も売れている車となり、ホンダはアメリカ自動車産業における企業寡頭制と労働独占を打ち破りました。

統合：GMの設立

20世紀初頭、アメリカでは自動車時代が始まったばかりでした。需要はあったものの、業界は混乱状態にありました。「当時、アメリカでは200社ほどの自動車会社が操業していました」とブラウアー氏は言います。財政的に到底耐えられない状況でした。

マクスウェル・ブリスコー社の実業家で自動車製造業者のベンジャミン・ブリスコーは、ビュイック、フォード、REOの同僚たちに、最大で最も信頼できる自動車メーカーである3社を1つの大企業に統合して、消費者の信頼を築き、最も弱い自動車メーカーを廃業に追い込むというアイデアを提案しました。

ヘンリー・フォードとREOの最高責任者ランサム・E・オールズは興味を示さなかった。しかし、ビュイックのウィリアム・デュラントはこのアイデアに魅力を感じた。デュラントは一つの大企業に統合するのではなく、個々の事業をそのまま残す持株会社を設立したいと考えていた。多くの企業が同じ製品を製造する際に生じる重複を避けることで、各社が利益を上げられると考えたのだ。

デュラントがこのような戦略を採用したのはこれが初めてではありませんでした。1904年にビュイックに入社する以前、デュラントはあらゆる形状、サイズ、価格の馬車やカートをあらゆる顧客に販売することで、馬車事業で何百万ドルもの利益を上げていました。特定の顧客に特定の種類の車両を販売するのではなく。

そこでデュラントはブリスコーの要請を断り、代わりに1908年にゼネラルモーターズ（GM）を設立した。設立から2年間で、GMはオールズモビル、キャデラック、オークランド（後のポンティアック）といった11の自動車メーカーを含む30社を寄せ集めた。「互いに面識のない別々の会社でしたが、経済不況を生き残り、弱い競争相手を排除するために協力しました」とブラウアーは語る。
その結果、ゼネラルモーターズは20世紀の大部分から21世紀初頭にかけて、世界最大の自動車メーカーとなった。

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