リモートワークへの全面的取り組み：技術的および文化的な変化

「ビジネスの未来」シリーズ第5回へようこそ。ここ数週間、在宅勤務の人間工学、リモートワークの同僚とのコラボレーションの課題、仕事の戦略、そして避けられないオフィス復帰についてお話ししてきました。また、Arsの読者の方々にも、リモートワークで何が効果的だったかについてご意見を伺いました。

最も重要な問題は、企業内で長期的にリモートワークを導入するために何が必要なのか、という点まで残してきました。COVID-19は、何百万人もの人々に一時的なリモートワークの導入を促したかもしれませんが、大小を問わず企業にとって恒久的なリモートワークとはどのようなものになるのでしょうか？私たちが行った大規模かつ即興的なリモートワーク実験は、私たちに多くのことを教えてくれました。今こそ、この新たな機会にビジネスプロセスと企業文化を適応させる絶好の機会です。確かに、これはチャンスです。しかし、それは適切に実施された場合に限ります。つまり、リモートワーカーに適切なリソースを提供し、企業文化を徹底的に変革することを意味します。

これは単なるチャンスではなく、避けられない必然だと考えています。「見えないなら働かない」という過去の考えに固執するリーダーがいる企業には必ず、今まさに変化を起こしている前向きな競合相手が存在します。そして、時代遅れの方針によって従業員が辞めていく時でも、喜んで引き受けてくれるでしょう。彼らはコスト削減にもつながり、優秀な人材へのアクセスも容易になるでしょう。

企業にとってのメリット

リモートワークは、そのアプローチ方法と、それを真にサポートするための体制がどれだけ整っているかによって、コストがかかる場合もあれば、コスト削減につながる場合もあります。適切に実施すれば、全従業員にとってリモートワークが適切かどうかを的確に評価し、必要な変更を実施することで、コスト削減につながります。これは「適正規模化」という古くからある考え方ですが、「余剰人員の解雇」という甘ったるい婉曲表現とは異なり、この文脈では、全従業員をオフィスに詰め込む場合にのみ必要となる設備投資と運用支出を絞り込み、削減することを意味します。

ここでの事業規模の適正化とは、適切な場所でリモートワークを可能にするためのテクノロジーへの短期的な投資（これらの投資については後ほど説明します）と、従業員が多数勤務するオフィスに必要な支出の削減または撤廃を意味します。こうした節約は主に諸経費、つまり家賃や住宅ローン、光熱費、施設維持費、対面でのIT関連人件費、サテライトオフィスのネットワーク費用、メンテナンス費用、損害保険、そして従業員が通う必要がある大規模な物理的なオフィスの設置と維持に関連するその他の費用で実現されます。従業員にとっても節約効果は大きく、通勤時間を取り戻すことに真の価値を見出す人や、より手頃な住居を選択する人が増えるかもしれません。この点については後ほど詳しく説明します。

目指すべき転換点とは、適正規模のリモートワークフォースへの移行にかかる費用が節約に繋がり、投資が実際に利益を生み出す時点です。例えば、従業員全員に自宅オフィスの設置費用を相殺するための手当を支給すると、短期的には多少のコスト増になるかもしれません。しかし、こうしたコストの多くはいずれにせよ発生します。従業員が自宅で仕事をするために必要なテクノロジーを装備するのは賢明ではないでしょうか？いいえ、これまでオフィスで仕事をしていたのであれば、そうではありません。こうした費用は、賃貸オフィスの高額なデスクスペースを借りる必要がないことで得られる節約によって、十分に相殺される可能性があります。十分な数の従業員をリモートワークにすれば、より小規模なオフィスを借りたり購入したりして、設備投資を削減できるのです。

しかし、リモートワークは企業のコスト削減だけを目的としたものではありません。リモートワーカーは一般的に、より多くの自由と柔軟性を享受しており、多くの人にとって、これは生産性とエンゲージメントの向上につながります。リモートワークへの移行には、文化的な変化が不可欠です。そこで、リモートワークの機会を特定し、文化を適応させることがどのように機能するかについて簡単に説明します。

役割の定義

リモートワークはすべての人に適しているわけではありません。職務内容に関わらず、自宅で働きたくない人もいます。また、自宅で働きたいけれど仕事上、出勤しなければならないという人もいます。Ars Technica は常に在宅勤務を推奨してきましたが、2020 年は Condé Nast 本社で働く多くの同僚たちもリモートワークを余儀なくさせました。リモートワークを好む社員もいれば、嫌う社員もいます。しかし、紛れもない事実は、会社の経営陣が受け入れれば、はるかに多くの職務をリモートで行えるということです。確かに、一部の職務は物理的な場所や、オフィス（または工場、あるいは勤務場所）から持ち出すことのできない機器やプロセスに縛られています。そして、現代のオフィスの社交的な雰囲気の中で、実際に生産性を高めている人もいます。そこでは、方針や決定が廊下での何気ない会話から生まれることもあります。

つまり、長期的に勤務地の変更を計画している企業は、まず従業員を、完全にリモートワークできるか、部分的にリモートワークできるか、完全にオフィスワークできるかで分類してみることから始め、その変更に対処し始めることができます。

こうした選択は簡単です。仕事によっては、場所に依存しない場合もあります。（私の仕事が良い例です。インターネット接続とウェブカメラがあれば、どこからでもZoomで広告営業の電話会議に参加したり、記事を編集したりできます。）知識労働者の大多数がこのカテゴリーに該当します。メールやSharePointのドキュメント、電話が主な業務である従業員が、オフィスにいる必要があると考えるのは馬鹿げています。

他には、「場所を頻繁に利用する」職種があります。これは、おそらく勤務時間の半分をオフィスで過ごし、残りの半分をリモートワークで過ごす人々です。営業、マーケティング、バックオフィスサービス（IT、人事、財務）、多くのクリエイティブ職、そして物理的な場所に縛られていないものの、調整や物理的な会議のために対面の「拠点」を持つことでメリットを享受できる人々などがこれに該当します。

そして、オフィス勤務が必須の仕事もあります。その多くは明白です。例えば、製造業、スタジオや大規模な編集室を運営するメディア制作チーム、あるいは従業員の自宅には設置できない特殊な機材を必要とするあらゆる業務などです。中には、オフィス（あるいは実験室、あるいは制作ライン）が必要なだけの業務もあります。もちろん、これは企業や職務によって異なりますが、大企業が100%オフィス勤務と在宅勤務のどちらかを選択することは難しいことは既にお分かりでしょう。そこで問題となるのは、誰が何を、どこで、どのような機材で行う必要があるかということです。

（以下は理想的な推奨事項です。これらすべてをすぐに達成するのは難しいかもしれません。現在の経済環境では、コストの増加は組織にとって選択肢ではない可能性があります。そのため、他の部分での節約によって相殺できるコストを必ず検討してください。）

部隊の装備

従業員を分類することは、リモートワークの世界におけるビジネスの形態を評価するための第一歩です。次に、リモートワーク従業員のコストを明確化します。多くの場合、これはオフィス内で発生する経費を別のオフィス外経費と交換することを意味しますが、リモートワークする従業員が増え、物理的な間接費が減少するにつれて、コスト削減効果は連鎖的に高まります。もちろん、ここでのポイントは、自宅とオフィスという2つの場所でサポートする「頻繁に場所を移動する」従業員を大量に抱え込まないようにすることです。

現在オフィス勤務の従業員がリモートワークに移行する際には、必要な準備を整える必要があります。元々リモートワークの機会を想定して採用されていなかった従業員は、自宅で円滑に働くために必要なリソースが不足している可能性があります。賢明な対応は、従業員のニーズを満たしつつ、会社の負担にならない範囲で、リモートワーク従業員向けの支出推奨を設定することです。オフィス勤務の従業員をリモートワークに移行する際には、以下の点が理想的だと考えています。

• オフィス家具やその他の作業用具を購入するための一時的な手当です。キッチンテーブルで仕事をすることを期待するのは現実的ではありません。
• 人間工学の基礎トレーニング。
• オフィスで支給されるのと同じクラスのノートパソコンまたはワークステーション。必要に応じて複数のモニターを用意する必要があります。2020年の現在、ノートパソコン1台では十分ではない場合が多いからです。
• 自宅のブロードバンド費用の一部または全部を補填するための毎月の給付金。
• リモートITサポートに関連するコストを計画する。このコストがいくらになるか、またリモートサポートに必要なIT組織の再編はどの程度になるかは、企業によって異なります。

このリストにスマートフォン費用については触れませんでしたが、その理由は、これらの費用は実際には変更すべきではないからです。現在、従業員に社用スマートフォンを支給したり、スマートフォン料金を補填するための手当を支給したりしている場合は、引き続き実施してください。そうでない場合は、やめてください。（従業員がリモートワークのために個人用スマートフォンを必要としている場合は、社用デバイスの支給を検討してください。本当に必要な場合は、提供すべきです。）

あらゆるものを徹底的に追跡して、機器管理プロセスを悪夢にする必要はありません。

さらに、職場における特別な要望に対する合理的配慮を事前に準備しておくことも重要です。これには、従業員が抱える特定の医療ニーズを考慮した職場環境づくりを支援することも含まれます。これは単に思いやりがあり、良いアイデアであるだけでなく、法律で定められています。

あらゆる機器を徹底的に管理して、機器管理プロセスを悪夢にする必要はありません。ご覧のとおり、理想的なリモートワークのための備品配置に関する推奨事項では、会社が提供すべきだが管理すべきではないもの（そして、誰かが退職した場合に返却を望まないもの）を特定しています。ほとんどのナレッジワーカーにとって、基本的でありながら包括的なテクノロジー備品配置は次のようになります。

• ノートパソコンは、オフィスやパネラに持ち運びやすいため、リモートワーカーに最適です。
• ノートパソコンユーザーにとって、セカンダリーモニターは必須アイテムです
• フルサイズキーボード（小さな資産、追跡の必要がない）
• マウスまたはトラックパッド（小さな資産、トラックする必要がない）
• USBハブ（小さな資産、追跡不要）
• 有線イヤホン（小さな資産、追跡の必要がない）
• 人間工学の基本的なニーズを満たす椅子

多くの従業員は、プリンター、スマートフォン、固定電話、その他オフィスで必要な機器など、追加の機器を必要としているかもしれません。必要に応じて、これらも提供する必要があります。

場所、場所、場所

もう一つの想定すべき問題は移転です。オフィス勤務の従業員をリモートワークに異動させる場合、その従業員が転居することは非常に一般的です。突然の自由の実現は、様々な意味を持つでしょう。「これで家族の近くに住める」「マンハッタンの家賃を払う必要がなくなる」など。従業員が真にリモートワークを行えるのであれば、居住地は問題にならないはずです。しかし、それには注意点があります。州によって雇用に関する法律が異なり、企業はそれらをすべて理解し、遵守する責任があります。例えば、多くの企業では未使用の休暇日を翌年に繰り越すことを認めていませんが、一部の州では企業方針に関わらず繰り越しを義務付けています。この問題に対処するには、従業員ごとに異なるルールを設けるか、企業規則を「最も寛容な」ルールに変更して、すべての州の法律に適用される包括的なポリシーを策定するといった方法があります。 (聴衆の中の IT 担当者は、ネットワーク ファイル ストアのファイル レベルのアクセス許可と共有レベルのアクセス許可を調整する必要があるという類似点に気付くかもしれません。エッジ ケースを解決するために膨大な時間を費やすか、問題を広範囲に解決するかを選択できます。)

さらに、税金という会計上の悪夢も加わります。州によってルールは異なりますが、特に東海岸でははるかに細かく規定されている場合があります。例えば、フィラデルフィアに従業員を雇用している雇用主は、市に直接3%程度の給与税を支払わなければなりません。郊外に住む人は追加の税金を支払う必要があるかもしれません。従業員に在宅勤務をさせることで、会社や従業員の納税負担が増加する可能性があります。あるいは、従業員の税金を節約できるかもしれません。会計部門（または外部委託している会計事務所）は、これらの問題を認識しておく必要があります。間違えると罰金が科せられる可能性があるからです。

しかし、ほぼどこにいても人々と仕事ができるというメリットを無視することはできません。リモートワークの未来をもう少し見据え、企業の採用戦略の中核にリモートワークを取り入れることで、場所に縛られたビジネスを制約する障壁を一掃することができます。地域だけでなく、全国、さらには世界規模で採用活動が可能になります（ただし、海外からの従業員を採用するには、より多くの書類手続きが必要になります）。これは、その仕事に最適な女性が何年も前にミシガン州アッパー半島に引っ越してしまい、サンフランシスコに戻るつもりがないといった場合、大きな強みとなるでしょう。

当社のシニア宇宙編集者であるエリック・バーガーは、場所を問わず適切な人材を採用するという素晴らしい例です。バーガーはテキサス州ヒューストンに住んでいます。「ヒューストンに住んでいます！」と言えば、西海岸や東海岸の採用担当者はすぐに電話を切ってしまうでしょう。しかし同時に、彼は宇宙人にインタビューしたり、月の石を覗いたりするのに最適な場所にいることになります。私自身もこの点を痛感しています。というのも、私もヒューストンに住んでいるのですが、コンデ・ナストのようなメディア企業にとって、ヒューストンは必ずしも採用活動のホットスポットとは言えないからです。

企業文化をより良い方向へ変える

コストを抑えるだけでなく、企業の経営陣は、オフィス勤務者、部分的リモート勤務者、完全リモート勤務者など、あらゆる従業員を支える企業文化に大きな変化を起こす必要性を理解する必要があります。従業員に在宅勤務の環境を整えながら、ビジネスの仕組みに何の変化も加えないというのは、愚かな考えです。

リモートワークは信頼を意味します。企業の経営陣は、前進する唯一の方法は従業員にさらなる自律性と信頼を与えることにあると認識する必要があります。恐怖と不確実性を生み出すリーダーシップを発揮すれば、従業員からも恐怖と不確実性を引き出すことになります。共感と信頼を持ってリーダーシップを発揮すれば、その恐怖と不確実性を取り戻すことができます。（もし従業員が共感と信頼に対して恐怖と不確実性で反応した場合、その理由を突き止めるのはあなたの責任です。それは彼らの責任かもしれませんが、あなたの責任でもあるかもしれません。）

もちろん、信頼とは無知ではありません。リーダーシップは、明確な目標とパフォーマンス指標を設定し、それを客観的に明確に表現し、追跡する必要があります。従業員は、自分たちに何が期待されているのか、そしてどのように達成すべきかを明確に理解する必要があります。データに基づくインテリジェンスとプロジェクト追跡は、あらゆる分散環境において不可欠です。これらのパフォーマンス指標に関するフィードバックは明確に提示され、全員が自分の立ち位置を把握できるようにする必要があります。

実際、フィードバックやリモートワーカーに関しては、会話の微妙なニュアンスはもはや重要ではないことをマネージャーは痛感しているはずです。ボディランゲージや表情、その他の対面での状況判断の手がかりがなければ、ユーモアや皮肉は簡単に誤解されてしまう可能性があります。マネージャーは、従業員のコミュニケーションスタイルを把握しておく必要があります。ユーモアのないロボットになる必要はありませんが、経営判断を下してくれるマネージャーを探している従業員は、あなたに個人的に話しかけているのではなく、彼らのマネージャーに話しかけているのです。それはあなたのことではありません。マイケル・スコットのように振る舞うことなく、必要なサポートを提供してください。（お願いですから、マイケル・スコットのように振る舞わないでください。営業コールのロールプレイングをするのでなければ。）

経営陣は、新規のリモートワーカーを幅広く受け入れることの難しさも認識する必要があります。誰もが利用可能なツールとその使い方を理解し、文化的な隔たりを解消できるよう、しっかりとしたオンボーディング手順を整備する必要があります。例えば、サンフランシスコの企業が中西部から24人ほどの従業員を突然採用した場合、新旧問わず全員に、異なる文化的慣習（宗教観の有無も含め）を理解させるためのトレーニングに時間をかける必要があるかもしれません。良い面としては、これは社内のグループシンク（集団思考）を解消し、職場のグループシンクを防ぐのに非常に効果的です。

リモートワークを成功させる上での重要な課題、おそらく最大の課題は、リモートワーカーがチームの一員であると感じ続けることです。Ars Technicaは、創業以来のリモートワークの歴史の中で、以下のヒントを学びました。

勤務時間

• 従業員には、オフィスに住んでいるのではなく自宅で働いていると感じてもらいたいと考えています。
• 従業員に対し、カレンダー ソフトウェアを厳密に使用して、気分転換のためや、子供を学校に迎えに行くためなどの休憩を確立するよう奨励します。
• 勤務時間を尊重し、従業員が自分の勤務時間と退社時間を常に把握できるようにしましょう。「どうせ在宅勤務だから」という理由だけで、リモートワークの従業員に夜9時に問題に対処することを期待するのは不公平です。
• 可能な限り、メール爆弾を投下するのはやめましょう。金曜日の午後6時は、大きな変更や危機、あるいは何であれ、発表する時間ではありません。在宅勤務者は、オフィスにいないという感覚を得るために、頭をすっきりさせる必要があります。

会議とスケジュール

• 仕事のカレンダー（個人、グループ、チームなど）を全員が閲覧できるようにして、スケジュールに簡単にアクセスできるようにします。
• 定期的にチームのチェックインを設定して、従業員が重大でない懸念事項について話し合う時間がいつあるかを把握できるようにします。
• オフィス勤務者とリモートワーカーが参加する会議を開催する際、リモートワーカーを後回しにしてはいけません。会議室に24人ほどの人が集まり、机の中央に設置されたガリガリとした無指向性マイクに向かって一斉に話すのは、リモートワーカーを疎外させる絶好の機会です。なぜなら、会議室で楽しそうに聞こえている会話も、電話からは不明瞭な大きな雑音に聞こえてしまうからです。
• ビデオ会議を行う際は、グリーンスクリーンやアバターの使用を許容するべきです。誰もが自宅をビデオで公開することに抵抗があるわけではありません。プライベートな空間にカメラが設置されることに、侵入感を感じ、不安を感じる人もいます。

チームビルディング

• 年に1、2回チームを集め、オプションで交流活動も取り入れましょう。（ただし、パンデミック中は実施が少し難しいので、この取り組みはもう数ヶ月は保留にしておくのが良いかもしれません！）
• リモート従業員は、オフィスにいる人と連絡を取り合い、最新情報を把握する必要があります。
• 同僚とつながるために、オンラインでの会話やハングアウトを企画するよう従業員に奨励します。

ビデオ通話について少し触れておきます。ビデオ通話は今大流行していますが、基本的なルールを守れば最も効果的に機能します。ビデオ通話では遅延はつきものなので、気まずいクロストークをできるだけ避けられるような構成にしましょう。正式な会議と同じように、議題を管理する担当者を決め、発言したい人がいれば「挙手」機能を使いましょう。これは、トーキングスティックを使う昔ながらの方法です。プレゼンターが他の人に質問をしたい場合は、「何かありますか？」といきなり質問するのではなく（多くの場合、長い沈黙に終わる）、的を絞った質問をしましょう。

最後に、ビデオ通話が本当に必要かどうか考えてみましょう。ビデオ通話ができない電話でも問題なく使えますし、同僚に今やっていることを中断してビデオ通話にふさわしい身なりを整えてもらうよりも、すぐに電話に出てもらう方がずっと簡単です。

仕事と遊び、そしてその間のポイント

リモートワークと対面ワークが混在するチームのマネージャーは、リモートワークの従業員が仕事に関連した社交の機会や集まり（ハッピーアワー、社内パーティー、チームビルディング研修など）から取り残されないようにする責任もあります。マネージャーはインクルーシブな環境を醸成する必要があり、これはリモートワークの従業員が仕事だけでなく職場文化にも積極的に参加できるよう、積極的な対策を講じることを意味します。「ウォータークーラートーク」が生まれないなら、チームは徐々に疎遠になっている可能性があります。

具体的な方法は組織によって異なりますが、従業員からフィードバックを得られるという朗報があります。前述の「過剰とも言えるほどのコミュニケーション」の提案に倣い、チームメンバーにアンケートを実施し、何がうまくいっているのか、何がうまくいっていないのかを尋ねてみましょう。こうした情報はすべて、いわば当事者から直接得られるものです。組織が十分に大規模であれば、従業員からのフィードバックを回答に基づいて事前に分類するアンケートを作成し、それらのアンケートを用いて問題の傾向を把握し、対処することも可能です。（ただし、回答の選択肢を多くしすぎて回答が薄まってしまうという罠にはまらないように注意が必要です。アンケートの質問は簡潔にまとめ、回答の選択肢を細かくしすぎて負担が大きくなりすぎないように注意しましょう。）

リスト画像：Aurich Lawson / Getty