Airbnbは自らを改革している — ブライアン・チェスキーがその理由を語る

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旅行は世界で最も憧れられるものの一つです。卒業したら旅行、結婚したら旅行、退職したら旅行。多くのウェブサイトでは、まるでオンラインカジノのように売り出されています。私たちは、この分野に魔法を取り戻し、人々がこれまで探してもいなかったような可能性の世界を、もっと広く知ってもらいたいと考えています。

これがまさにカテゴリー機能の真髄です。Split Staysの目的は、1週間以上の滞在をご希望のお客様に、より多くの選択肢を提供することです。AirCoverは、多くの人が2年間も大きな旅行をしていないという現状を理解し、それに基づいて開発されました。例えば、以前はスキーをしていたけれど5年間スキーをしていないと、初めて山に登る時には少し不安を感じるかもしれません。旅行でも同じことが言えます。国境を越えたり、久しぶりに外国に行ったりする時など、AirCoverがあれば少し安心できるでしょう。しかし、結局のところ、新しい旅行の世界が到来したという思いに立ち返り、私たちはより多くの可能性を提供するために、新しいAirbnbを開発しています。

前回お話した際、同社の焦点は個人ホストにありました。エンドユーザーにとって、今回のアップデートは確かにインスピレーションを与え、次の旅行を想像させるものとなるでしょう。しかし、個人ホストにも大きなメリットがあるようです。新しい検索機能によって、彼らの露出度は大幅に向上するはずです。しかし、プロのホストはPinterestのような華やかなキャリアパスになってしまいました。HGTVでは、部屋をリフォームしてレンタル物件に変える番組さえあります。今後、プロホストと個人ホストの間の緊張関係についてどのようにお考えですか？

一般の人が家をアップグレードしたい場合や、家を1～2軒所有している場合、私はやはり個人ホストのカテゴリーに分類します。50軒や100軒の家を所有していて、会社のロゴ入りTシャツを着て、25歳の若者がチェックインを担当しているような場合（よくあることですが）、その方がよりプロフェッショナルな対応と言えるでしょう。このサービスは個人にとって間違いなく大きなメリットがあります。上位100都市以外の都市に住む人々にもメリットがあると思います。

同時に、これは個人や都市部以外の人々だけに利益をもたらすものではありません。私たちは非常に都市的なカテゴリーを設けています。私たちが目指しているのは、単なるコモディティ化を超越することです。旅行が通常どのように表現されているかを考えてみてください。

（その後、チェスキー氏はZoomで画面を共有し、Booking.comを表示した。）

Airbnbに次ぐ世界最大の旅行サイトは、おそらくBooking.comでしょう。時価総額も規模もほぼ同じです。さて、これがBooking.comです。これが旅行の世界です。

まるでカジノみたいですよね？キャンセル無料、前払い不要、後からキャンセル可能、そして今日中にお得な価格を確定できる、といった感じですよね。ここには「この価格で予約できるのは残り3部屋」と書いてあります。まさにコモディティ志向ですね。これらはコモディティです。ただ、これらは単なるコモディティではないということを示したいのです。コモディティのように見せると、物事はコモディティ化しがちです。価格とWi-Fiばかりが目につきます。確かに、そういった要素は重要ですが、本当に限られていて、少し気が滅入ります。

ええ、それは冷静沈着な興奮というよりは、ある程度の緊迫感や不安感を与えるかもしれません。しかし、そこには緊張感が不可欠です。Airbnbに行くと、何かユニークなものを見つけて、とてもワクワクするかもしれません。しかし、そこには大きなばらつきもあります。ホスト向けのAirCoverは、ホテルに備わっている安全性とインフラを、Airbnbのユニークなリスティングの魅力と共に提供する方向に進んでいるように感じます。

全くその通りです。私たちが目指しているのは、このコミュニティのユニークさを大切にすることです。ユニークさの素晴らしいところは、人々がそれぞれ異なり、唯一無二の存在であるということです。問題は、人々がそれぞれ異なり、唯一無二であるということです。ユニークであればあるほど、多様性が増します。私たちは、皆さんに何らかの保護を提供できる方法を模索しており、それを提供できるのは私たちだけです。

では、これはヒルトン並みの一貫性があるのでしょうか？おそらくそうではないでしょう。しかし、これらの保護措置により、ホテルが提供できるサービスにかなり近づき、Booking.com、VRBO、Expediaが提供するサービスよりもはるかに優れたサービスが受けられます。これらのサイトで予約する場合は、ご自身で責任を負っていただくことになります。

AirCoverはフランチャイズなので、毎年アップグレードを続けたいと思っています。来年はさらに良くなり、再来年はさらに良くなるでしょう。AirCoverが皆様に安心して予約していただけるようになればと思っています。

前回お話した際に、Airbnbのカスタマーサービスの評価をお願いしました。まだA+ではないものの、改善が進み、年末までにはもっと良くなるとおっしゃっていました。今、カスタマーサービスに何点を付けますか？

AirCoverはカスタマーサービスにとって大きな転換点となると考えています。今後、大幅なアップグレードを行う予定なので、A+とは言いたくありません。一言言わせてください。カテゴリーの追加がアプリとウェブサイトにおける過去10年間で最大の変更点だとすれば、AirCoverはカスタマーサービスにおける過去10年間で最大の変更点です。AirCoverは、どのオンライン旅行会社よりも優れたカスタマーサービスを提供しています。

現時点では、フォーシーズンズより優れているとは言えません。フォーシーズンズは小規模なホテルです。将来的には、フォーシーズンズを超える可能性もあると思いますが、それには時間がかかるでしょう。とはいえ、ハードルは非常に高いですよね？フォーシーズンズはホテル敷地内にあり、数分以内に対応してくれるデスクがあります。

私たちは、世界中のあらゆる市場に人員を配置することなく、まるで世界中のあらゆる家庭にフロントデスクがあるかのような感覚を実現しようと努めています。AirCoverはその転換点です。

解決するのが複雑な問題のように思えますが、パンデミックの初期に会社を合理化して以来、Airbnbは製品のリリースをより迅速かつ集中的に行っているようにも感じます。

テクノロジーについて少し触れさせていただければ、これからお話しする内容はすべて皆さんの共感を得られると思います。企業が大きくなるにつれて、製品自体が実質的に変化しなくなっているように感じます。変化を止め、リスクを取らなくなったのです。結局、これらの企業は一つの企業ではなく、50もの小さな企業、小さな製品グループに分かれ、それぞれが別々の方向へ進んでいきます。短期的にはうまくいく様々な最適化に向けて、A/Bテストを繰り返しているようなものです。しかし、結局はどれも同じようなものに感じられてしまうのです。

パンデミックの間、私たちはようやく機能的な組織に戻りました。壮大な計画は立てませんし、賭けもしません。社内では「賭け」という言葉は使いません。私たちは一つの賭けにすべてを賭け、それこそが生きるか死ぬかを決めるのです。しかし、大きな飛躍などありません。すべては過去の経験の上に成り立っています。

これは、スティーブ・ブラウンが率いた2001年から2011年までのAppleモデルに似せようとする試みです。全く同じモデルではありませんが、まさに私たちが目指しているのはこれです。ちょっとクレイジーに聞こえるかもしれませんが、ハードウェア開発の要素をソフトウェアに取り入れようとしているのです。というのも、ハードウェア開発は制約が多く、制限が多いというのが従来の常識だったからです。ソフトウェアはあらゆるものを出荷することを可能にし、あらゆる場所にデータを保有できます。しかし、ソフトウェア開発では制約がなくなったことで、すべてがミクロ最適化となり、すべてが実験になってしまいました。すべてが実験になると、何を作っているのかを考える必要がなくなります。ただ壁に投げつければいいのです。

すべてが整理されていれば、製品とマーケティングは明確でなければなりません。私は編集長です。ですから、私たちはハードウェアのようにソフトウェアを開発しているわけではありません。ぎこちない開発を目指しているわけではありません。ウォーターフォール型の開発もしていません。毎日毎分、継続的インテグレーションを行っています。

しかし、リリーススケジュールはハードウェアとソフトウェアの両方の最高のものを実現しようとする試みです。テスラを例に挙げましょう。イーロンはステージに立って新しいホイールを発表するわけではありません。新しいダッシュボードも発表しません。新しいステアリングホイールも発表しません。彼は新しい車を発表しました。これが比喩です。

新しいハンドルを出荷するわけではありません。いわば、新しい車を出荷するようなものです。これは、徹底的なアップグレードです。シリコンバレーのインターネット企業は、フロントガラス、ワイパー、タイヤといった製品を出荷する傾向があり、製品に一貫性のあるストーリーはあまりありません。本当に大きなことを成し遂げたいなら、会社全体が共に成長していく必要があると私たちは考えています。しかし、これは当初はあまり受け入れられません。人々はそれぞれ独自のスケジュール、独自のロードマップ、独自のリリースサイクルに従いたがります。統一されたロードマップに従うのは容易ではありません。しかし、一度慣れてしまえば、多くのことが可能になります。

ええと、もしかしたらこの質問にすでに答えていらっしゃるかもしれませんが、Foundポッドキャストでアーリーステージの創業者と話した時に、彼が尊敬する企業を全部挙げていました。その中にパタゴニアも含まれていて、Airbnbは理念を貫き、常に集中している企業として挙げられていました。あなたにも、そのような企業や、お手本にしたい創業者はいますか？

私のお気に入りの創業者は、ウォルト・ディズニーとスティーブ・ジョブズです。過去50年間で最も象徴的な創業者二人なので、彼らの名前を挙げるのは簡単です。しかし、特に重要なのは、彼らが基本的にクリエイティブな人々であり、テクノロジー企業を率いていたからです。

ディズニーが1950年代、60年代にテクノロジー企業としての側面を強めていたことを、人々は覚えていないでしょう。トゥモローランドを覚えていますか？ウォルトはマルチプレーンカメラを発明し、長編アニメーションを発明しました。ディズニーはカラーテレビを普及させました。彼は急進的な革命家でした。そして、言うまでもなく、スティーブ・ジョブズもそうでした。

彼らが好きだったのは、細部にまでこだわっていたからです。CEOは資本配分者であり、戦略家でもあるというリーダーシップモデルがあります。そして、実際にすべての仕事をこなすゼネラルマネージャーがいます。ウォルト・ディズニーは毎日テーマパークを歩き回り、すべてのゴミ箱を点検し、細部まで見ていました。スティーブ・ジョブズはすべての画面のピクセル一つ一つまで見ていました。製品主導型の企業のCEOは、最高製品責任者であるべきで、あらゆる細部にまで気を配るべきです。そして、最高のストーリーテラーでもあるべきです。

私はエンジニアではありません。専門は工業デザイナーです。私にとって、彼らはロールモデルです。ですから、50年代と60年代のディズニー、そして2000年代のAppleを挙げたいと思います。必ずしも今日のAppleとDisneyがそうであるとは限りません。どちらも素晴らしい企業ですが、創業者が舵を取っていた頃ほどクリエイティブではありません。

最後の質問です。株式市場は大きく下落しており、景気後退のリスクがあるように思います。どのような対策を講じていますか？また、Airbnbは景気後退に強い体制をどのように構築していますか？

幸いなことに、私たちは既にそれに備えていました。過去2年間の私たちの経験を考えてみてください。2020年には8週間で事業の80%を失いました。従業員の25%を解雇せざるを得ませんでした。莫大なコストを削減しました。2020年に私が行ったあらゆる改革を踏まえると、数年にわたる嵐に見舞われることを覚悟していました。

これは非常に深刻な世俗的・市場的な問題かもしれませんが、Airbnbや多くのテクノロジー企業にとって、存続の危機のようなものではありません。存続の危機とは、ジャーナリストが企業の終焉を予測することです。そして、2020年にはまさにそれが起こりました。「Airbnbは終焉を迎えるのか？」や「ブライアン・チェスキーはAirbnbを救えるのか？」といった記事が溢れました。まさに存続の危機でした。ですから、私たちはすでにそれに備えていました。だからこそ、私たちはスリムな組織なのです。コールセンターの一部を除いて、5,000人の従業員を抱えています。第1四半期には12億ドルのフリーキャッシュフローを生み出しました。これは、閑散期でも12億ドルのフリーキャッシュフローを生み出したことになります。ですから、何が起こっても、私たちはすでに準備ができているのです。

実際、不況時には、人々は旅行費用を節約できるAirbnbに目を向けるでしょう。それに、自分の家を貸し出すこともできるからです。私たちは2008年に設立され、Yコンビネーターに参加したのは2009年1月です。もしYコンビネーターに参加するのに最悪の時期があったとしたら、それはまさに2009年1月でした。状況があまりにも悪く、ポール・グラハムはデモデーに投資家が来ないかもしれないので「ラーメン利益」を出さなければならないと言ったほどです。私たちはそれを「ラーメン利益」、つまり「ラーメンを食べれば利益が出る」と呼んでいます。

デモデーまでに収益化に成功しました。それから何年もの間、まとまった資金を調達することはできませんでした。その後、他の急成長スタートアップと同様に、数十億ドル規模の資金調達に成功しましたが、正直なところ、一度に多くの資金を投入しすぎて、多くの戦略を実証しすぎてしまったのかもしれません。パンデミックの間、多くの事業を閉鎖せざるを得なかったことは、私たちにとって成長の糧となりました。

ですから、私たちは既に準備万端です。既にこの全てを経験しています。ですから、実際には積極的な戦略をとっています。すべての企業の株価は下落するでしょうが、業績は変わりません。銀行には90億ドルの現金があり、四半期ごとに10億ドルの現金を積み上げてきました。今世紀最大の旅行ブームになると考えています。多くの人が旅行に出かけるでしょうから、私たちはアクセルを踏み込みます。手を緩めるつもりはありません。