投資家がスタートアップのプレゼンテーションを見るとき、彼らは非常に具体的な何かを求めています。確かに、チームが優秀か、市場が巨大か、問題が解決する価値があるか、解決策が理にかなっているかを知りたいのです。もちろんです。しかし、彼らが求めているのはもう一つ、創業者が自分たちの進むべき道を理解しているかどうかです。
VCのトレッドミルに足を踏み入れるということは、急速かつ爆発的な成長を約束するということです。そうしなければなりません。そうでなければ、VCの仕組みのモデルには当てはまりません。そして、それはそれで構いません。すべての企業がVCの資金提供に適しているわけではないのですから。
もう一つの真実は、資金調達額には文字通り期限が設定されているということです。資金が尽きれば、会社は終わりです。つまり、資金が尽きる前に、以下の3つのいずれかが起こる必要があります。
- エグジットイベントは、通常、買収されるかIPOによる上場を意味します。後者は前者よりも予測しやすいため、アーリーステージの企業には通常、その選択肢はありません。
- 損益分岐点に達し、キャッシュフローで事業を運営できるようになります。つまり、支出よりも収入が多いということです。
- 新たな資金調達ラウンドを実施します。
アーリーステージの企業にとって、最初の2つの選択肢は選択肢にありません。つまり、次の資金調達ラウンドに向けて、説得力のあるビジョンを描く必要があるということです。スタートアップはここでしばしば失敗します。その解決策をご紹介します。
危険信号：マイルストーンではなくパーセンテージ
最初の危険信号は、企業が資金の使途をパーセンテージで明示していることです。社内予算の計画においては、ある程度は理にかなっています。しかし、投資家として私が知りたいのは、企業が3つ目の目的である資金調達を達成するための活動に注力しているかどうかです。
つまり、実質的に、スタートアップは資金調達の際に、今回の資金調達ラウンドでいくら調達する必要があるか、そしておそらく今から 18 ～ 24 か月後に行われるであろう次のラウンドで必要となる金額について、2 ラウンド先まで考える必要があるということです。
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このスライドで私が問題だと感じるのは、創業者たちが自分たちが参加しているゲームのルールを理解しているかどうかが明確でないことです。次の資金調達ラウンドで会社がどれほど変化する必要があるかを彼らは理解しているのでしょうか？500万ドルで目標達成に十分だと確信しているのでしょうか？
ここでちょっとした裏技があります。次の資金調達ラウンドで会社がどのような姿になる必要があるか想像してみてください。どれくらいの技術を開発する必要があるでしょうか？どれくらいの顧客数とどれくらいの収益が必要でしょうか？その技術を開発し、顧客に販売し、サポートするために、どれくらいのスタッフが必要でしょうか？それを実現するために他に何が必要でしょうか？そして、これらすべてに値札を付け、さらに20%から40%の安全バッファーを加えれば、必要な資金の額はこれだけです。言い換えれば、あなたはパーセンテージやランウェイではなく、マイルストーンのために資金を調達しているのです。
危険信号: 価値の増加はどこから来るのでしょうか?
ほとんどのテクノロジー系スタートアップは、開発する技術が世の中の何かをより良くすることで価値を高めます。多くの企業は、いわゆるコンシェルジュMVP企業としてスタートしますが、これは企業の段階に合致し、かつあるテーゼに応えるものです。最終的には、これら両方の目標は、何らかの方法で企業のリスクを軽減すること（これはトラクションとして表現できます）です。
一部の企業にとって、価値の向上は、収益、顧客増加、平均支出、顧客維持率などの明確な指標によってもたらされます。しかし、スタートアップにおけるレバレッジは、この成長を促進するテクノロジーです。
それで、このSaaS企業のスライドにある2つ目の危険信号に至りました。運用に60%を費やしているというのは、非常に偏った企業だと私は思います。なぜこれほど運用に重きを置く必要があるのでしょうか？同様に、研究開発費がわずか10%というのも、あまりにも非常識です。
初期段階のスタートアップの多くでは、これらの数字は逆です。つまり、新技術の開発に多額の投資を行い、マーケティングと営業には少額しか投資せず、事業の基盤となるオペレーションには可能な限り投資を控えているのです。理想的には、オペレーションを可能な限り事業から切り離し、ソフトウェアで置き換えるべきです。なぜなら、ソフトウェアは人間にはできない方法でスケールするからです。
このスライドから私が見ているのは、企業がいくつかの誤った選択をした結果、ソフトウェアや開発よりも運用コストに大きく依存するに至ったということです。そして、今もなお誤った意思決定を続けています。これらの数字は過去の状況を示すものではなく、企業が資金をこのように使おうとしていることを示しているのです。
さらに悪いことに、この支出で18〜24か月後、同社が次の資金調達ラウンドを行えるかどうかは不明だ。
これはどのように見えるでしょうか?
このスライドをきちんと作成するとどうなるのか興味があったので、コンテンツを更新し、一流デザインスタジオである 1821 Design Studio と協力してビジュアルをアップデートしました。
違いは歴然としています。スライドを見れば、企業が自社の事業における重要な施策を理解していることがわかります。CAC（顧客獲得コスト）を削減することは、企業がマーケティング費用対効果を高めることを意味します。
顧客数が4,000人から15,000人へと増加するのは大きな成果です。顧客獲得コストが290ドルの場合、260万ドルの費用がかかります。もし顧客1人あたり220ドルで同じ顧客を獲得できれば、コストは210万ドルになります。つまり、顧客獲得コストを50万ドル削減できることになります。あるいは、260万ドルを投入し続ければ、9,000人ではなく11,000人の顧客を獲得できたはずです。
顧客生涯価値 (LTV) を 1,500 ドルから 2,500 ドルに増やすと、15,000 人の顧客の総価値が 2,200 万ドルから 3,700 万ドルに増加することになり、ビジネスは確実に正しい方向に進みます。
主要な採用は、この特定の会社がセキュリティがビジネスの主要な要素であることを理解していることを示しています (このビジネスの背景については何も説明していませんが、それが事実であると仮定しましょう)。また、顧客と LTV の増加、CAC の削減に重点を置いていることを考えると、新しいマーケティング責任者の採用は理にかなっています。
問題はこうだ。この企業は次回の資金調達ができるだろうか？ 計算してみよう。
従業員数25名、ARR900万ドル、顧客数1万5000社を抱える企業が、500万ドルの資金調達ラウンドに続く資金調達ラウンドを組むことは可能でしょうか？おそらく、これは1500万ドルから2000万ドル規模の成長ラウンドになるでしょう。こうした資金調達の仕組みについて私が知っている限りでは、彼らがその資金調達を成功させる可能性はかなり高いでしょう。このスライドを見ると、創業者たちは妥当な金額を調達しており、明確なミッションを持ち、次の資金調達ラウンドに向けて達成予定の具体的な製品開発目標に言及していることがわかります。
赤い旗、新しい色彩表現は緑になります。準備完了です。
