SaaSにおける資金の流れはますます二極化しています。B2Bソフトウェア業界では、「持てる者」（売上高成長率30%以上の上場企業）と「持たざる者」（それ以外の企業）が存在します。
下のグラフは、「持てる企業」が他の企業とどれほど劇的に差をつけているかを示しています。2019年以降、50%以上成長した企業の平均EV/売上高倍率は+28.5倍、30%～50%成長した企業では+9.9倍となっています。一方、10%～30%成長した企業では+2.9倍にとどまっています。
真の鍵は、特定の企業がなぜ「持てる企業」であり、どのようにしてその地位を維持しているのかを見極めることです。言い換えれば、Zoom、Datadog、Monday.com、Asanaといった企業がなぜこれほどまでに高い評価を得ているのか、その理由は何でしょうか？さらに重要なのは、経営陣がこうした成果を最適化するために活用できる戦略や戦術はあるのでしょうか？
最近の研究では、「持つ者」になるための重要なステップが3つあることがわかっています。
- 大規模かつ成長を続ける市場機会を継続的に実行します。
- 急速な成長を可能にするビジネス モデル (製品主導の成長) を活用する。
- 長期にわたって高いフリーキャッシュフローマージンをサポートする強力なユニットエコノミクス。
これらの手順を詳しく見て、実際にどのようになるかを見てみましょう。
大きく成長している市場
巨大な市場を創造し、最終的に支配する能力は、潜在能力を最大限に引き出す鍵となりますが、支配への道筋は説得力を持つものでなければなりません。最高の「持っている」企業は、市場を勝ち抜くためのロードマップを明確に示し、その計画を実行する稀有な能力を発揮します。
SalesforceのS-1は71億ドル規模の市場機会を特定し、同社がCRM分野をいかに支配していくかを明確に示しました。しかし、その原動力となったのは、顧客の主要なニーズへの重点的な取り組みです。Salesforceは、自社製品群の買収と構築を通じて、CRMのみの時代から、マーケティング（ExactTarget）から社内コミュニケーション（Slack）、データ可視化（Tableau）まで、あらゆるものを統合（Mulesoft）した本格的な記録システムへと成長しました。
テッククランチイベント
サンフランシスコ | 2025年10月27日～29日
顧客ニーズを的確に捉え、それに応える市場開拓戦略と製品戦略を実行する同社の能力により、時価総額は当初のTOP（有効市場規模）の30倍にまで成長しました。この物語から学ぶべきことの一つは、顧客の現在および将来のニーズを特定し、大規模な市場を創出するための明確なビジョンを持つこと、そして潜在的な投資家に向けてその市場を獲得するためのストーリーを構築することの重要性です。
製品主導の成長の可能性を活用する
成長を促進するために、営業・マーケティング部門にリソースを投入することは、多くの場合理にかなっています。例えばMonday.comは、「Work OS」市場の覇権獲得を目指し、効率的な投資とマーケティング活動によって3桁近い成長を維持しています。
しかし、特に初期の企業にとっては、まず効率的な成長の手段が必要です。今日の世界では、効率的なGTMモデルを推進するバイラルな顧客フィードバックループは、非常に価値があります。
Zoomはパンデミック以前から広く利用されていましたが、毎年営業担当者に数十億ドルもの費用を費やしていたため、普及したわけではありません。むしろ、Zoomが急速に普及したのは、顧客体験を非常に優れたものにし、友人、家族、同僚と共有したくなるような体験を提供することに非常に効果的だったからです。
Zoomのビジネスモデルは、普遍的な問題を抱える多くの人々を支援すること、つまり「対面」のような感覚でリモート会議をできる限り手軽に行えるようにすることに重点を置きました。顧客の抱える主要な悩みを解決しようとする真摯な姿勢が、営業やマーケティングへの巨額投資をすることなく、Zoomの成長を加速させました。しかし、投資が実を結んだ後は、顧客からの信頼、ブランドイメージ、使いやすさなど、様々な恩恵を受け、ユニットエコノミクスベースではるかに高い効率性を実現しました。
「持てる者」にとっては、広範な成功の前に製品市場適合と顧客検証が行われ、その後に営業とマーケティングへの投資が拡大しました。
高いFCFマージンを支えるユニットエコノミクス
野心的な「持てる者」は、巨大な市場を創造（そして獲得）するという明確なビジョンと、非常に効率的なユニットエコノミクスモデルを持っているべきです。それは、莫大な評価額に値するという意味でしょうか？
ええ、それは一つだけ条件があります。それはキャッシュフローです。結局のところ、投資家が継続的な成長のために短期的なキャッシュフローを犠牲にすることを望むとしても（さようなら、40のルール）、すべてはDCFモデルのままです。割引キャッシュフローモデルは、最終的にプラスのキャッシュフローが確保される場合にのみ機能します。
Monday.comを例に挙げましょう。同社は現在、四半期ごとに多額のキャッシュを消費して成長を続けています。積極的なキャッシュバーンにもかかわらず、同社のユニットエコノミクスの強さと顧客にとっての強力な基盤的価値により、S1提出書類によると、累積ARRは総キャッシュバーンの2倍を超えています。Monday.comの評価は、現在のキャッシュバーンによるものではなく、むしろ、同社が長期的に多額のキャッシュを生み出すことを示唆する現在のユニットエコノミクスモデルの結果です（その過程で、防御可能な競争優位性を確立できると仮定した場合）。
持てる者を目指す人々にとっての教訓は、キャッシュフローをプラスにするためだけに短期的な市場シェアの支配を犠牲にすることなく、今日、ユニットエコノミクスを備えたビジネスの構築を目指すことです。
「持つ」企業になるには大変な努力が必要で、市場の動向や顧客ニーズなどを綿密に分析する必要があります。正しく行えば、驚くほどの高評価が、かなり予測可能な形で得られます。
ショーン・ファニングは、OpenViewの投資チームのバイスプレジデントです。それ以前は、同社のプロアクティブ・ポートフォリオ・マネジメント部門を率い、コーポレート・デベロップメント・ディレクターとして、ポートフォリオにおける非有機的投資およびバランスシート関連の取り組みを支援してきました。
バイオを見る
