今週、フードデリバリー会社DoorDashが株式公開に華々しくデビューしたことは、多くの人々を困惑させている。急成長を遂げていることは疑いようもないが、この赤字のデリバリー会社は雇用慣行をめぐって幾度となく批判にさらされており、他のギグエコノミー企業と同様に、同社のIPOも多くの経済問題を未解決のまま残している。
では、なぜ2019年に6億6700万ドル、そしてパンデミックによる急成長期であった2020年の最初の9ヶ月間で1億4900万ドルの損失を出した企業が、株式市場の投資家によって558億ドルと評価されているのでしょうか？彼らは正気を失ってしまったのでしょうか？
サール・ガー氏は、こうした疑問に対する答えを持っていると考えている。アーリーステージのベンチャー企業CRVの長年のゼネラルパートナーであるガー氏は、DoorDashの初期ラウンド（シード、シリーズA、シリーズB）で資金提供を行っており、同社のDoorDashへの出資は、それらの資金の出資元であるCRVファンドの何倍もの金額を返還することになると我々は考えている。つまり、ガー氏は決して偏向報道をしていないと言えるだろう。しかし、本日の電話会議では、彼はDoorDashが黒字化するだけでなく、現在の10倍の規模になるという未来像を描いていた。興味深い会話だったが、長さと分かりやすさを考慮して若干編集を加えている。
TC：DoorDashにシード資金を出資されましたね。ご自身でDoorDashを探したのですか、それともチームからCRVに売り込んだのですか？
SG：トニーを探しに、ずっと探していました。ライバルの宅配サービスであるPostmatesは2年半から3年前に創業していて、創業者は素晴らしいと思っていましたが、投資するかどうかは迷っていました。Flucという別の会社は、パロアルトで話題になっていた、非常に気骨のある起業家アダムが経営していました。私はとても興味を持って、彼のチームに会いました。というのも、私たちは食品業界にいて、レストランオーナーと知り合いが多かったからです。妻も食品起業家で、Fraicheという自家製ヨーグルト店のチェーンを立ち上げました。
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そこで、当時ユニバーシティ・アベニュー（パロアルト）にあったOren's Hummusのゼネラルマネージャーをしていた友人のミスティにメールを送り、「Flucという会社を検討しているんだけど、あなたの意見を聞きたい」と伝えました。するとミスティは「Flucのチームは悪くないわ。技術は（他の会社より）優れているけど、私たちの問題を真に役立つ形で理解してくれないの。ドアダッシュのスタンフォード出身の若い人たちに話を聞いてみたらどう？」と言いました。
投資に何かスキルがあるとすれば、それはFluc（創業者は後に会社を去った）への投資という確証バイアスだけではありません。私たちは思い切って方向転換し、DoorDashチームを追いかけました。パロアルトのFraicheで彼らに出会った瞬間から、まるでお互いの言葉を補い合っているかのような関係になりました。
TC: 何について話しましたか?
SG：チームは初日から物流会社を設立することについて話し合っていました。例えば、当時かなり人気があったものの、店内の席数は限られており、奥に大きなキッチンがあるというOren's Hummusのことを彼らは理解していました。そして、共同創業者兼CEOのTony [Xu]と、共同創業者からVCに転身したEvan Mooreは、「席数は限られており、キッチンのキャパシティに余裕があるという人気のコンセプトの顧客をターゲットにしたい。そして、キッチンと直接連携することで、店内スタッフとやり取りする必要がないようにしたい」と言いました。
当時、PostmatesはiPhoneを受け取るために列に並ぶというサービスから、Fraicheなどの食品を配達するサービスへと方向転換していましたが、彼らはスタッフを店舗に派遣し、注文を受けて待つというスタイルでした。一方、DoorDashはキッチンにiPadを設置しました。
TC：CRVがUberの買収を逃した、トラビス・カラニック氏があなたのオフィスを出てベンチマーク社に移り、契約書に署名するまでは退社を許されなかった、とおっしゃっていましたね。UberはDoorDashになるべきだった、あるいはなり得たと思いますか？私は2011年、DoorDashが設立される前にトラビス氏と会いましたが、彼はUberを「食品やその他多くのものを配達する物流会社」と呼んでいました。DoorDashの圧倒的な市場シェアを考えると、Uberが配達事業に参入するのに時間がかかりすぎたと思いますか？
SG：当初のUberは、食べ物には全く触れていませんでした。配車サービスは（時を経ても）変わっていない、というのがその理由でした。シリーズAのプレゼンテーションでは、男性が手を上げてタクシーを呼ぼうとしている写真が使われていましたが、食べ物に関する具体的なビジョンはありませんでした。少なくとも私の記憶では。時が経つにつれ、UberはあらゆるものにUberのようになっていきました。
しかし、実際に何が起こったかというと、DoorDashはパロアルトでローンチしました。サンフランシスコには他にも多くの企業が進出しており、トニーとチームは次の主要都市としてサンフランシスコでローンチするか、それとも他の場所でローンチするかを決める必要がありました。そして、私も参加した数々の議論を経て、彼らはサンノゼに焦点を絞りました。
ほとんどの人は知らないかもしれませんが、サンノゼはアメリカで10番目に大きな都市で、その地形はサンフランシスコよりも他の中規模都市やアメリカの郊外によく似ています。これが重要な戦略的決定の一つだったと思います。当時、（大手のライバルである）グラブハブとシームレスが人口密集都市で（このビジネスモデルを）実証していました。サンノゼや郊外でうまくいくかどうかは、全く予想外でした。
TC：投資家たちはDoorDashのこれまでの成果に明らかに興奮しています。昨日は株価が急騰したほどです。ビル・ガーリー氏のように、引受証券会社が資金を回収できなかったことに不満を感じていますか？従来のIPOは破綻していると思いますか？
SG: 実は、私はリーマン・ブラザーズの投資銀行チームでキャリアをスタートさせたので、IPOのプロセスを目の当たりにしてきました。価格設定によっては企業が利益を逃してしまうという（フラストレーション）は理解できますが、戦術的な課題は、それを予測するのが非常に難しいことです。個人投資家の手に渡れば、市場がどの程度の利益を許容するかは容易に分かります。
私にとってワクワクするのは、ドアダッシュが資金調達を行っていることです。まだ始まったばかりですから。5000億ドル以上の企業になる可能性を秘めています。期待できる要素はたくさんあります。資金調達については、銀行家にとっても市場全体の中でそれがどのように評価されるか予測するのは難しいと思うので、私は他の人ほど悲観的ではありません。
TC：5000億ドルというのは大きな数字ですね。どうやってそこまで到達したのですか？
SG：まずはフードデリバリーから始めましょう。DoorDashの郊外市場シェアは60%以上に成長し、米国全体の市場シェアは52%を超えています。つまり、彼らはフードデリバリー市場を制覇したということです。そして、（中国のショッピングプラットフォーム）Meituanやその他の世界的なフードデリバリー事業を見れば、DoorDashが現在の軌道を維持し続ければ、その評価額は1,000億ドルに達する可能性が十分にあります。
しかし、私にとってもっと大きな話は、かつて米国郵便公社（USPS）は手紙を受け取るのに2週間もかかっていたということです。ところがFedExがサービスを開始すると、突然郵便が遅くなったように感じるようになりました。FedExがサービスを開始するまでは、USPSのネットプロモータースコアは非常に高かったのです。あるいは、ブロードバンドが登場するまでは素晴らしいダイヤルアップインターネット接続を思い浮かべてみてください。
消費者は即時性、つまりボタンを押すだけで25分以内にアイスクリームや牛乳が届く魔法のようなサービスを好んでいることが分かっています。そこから商品を追加していくのです。例えば、12月にはメイシーズと提携しました。シャツやドレスを買えば、1時間以内に自宅に届けられるようになりました。DoorDashがこのビジョンを実現するために構築したインフラを見ると、この会社はAmazonに似ていると感じます。
それは夢を夢見ることですが、ライドシェアや Uber の中核事業とはまったく異なる事業です。
TC：DoorDashをAmazonと比較されていますが、Amazonははるかに資本集約的で、多くの有形資産を保有する事業です。DoorDashもAmazonのような方向に進むとお考えですか？また、DoorDashはどのような買収に関心があるのでしょうか？
SG：当社は常にテクノロジーを第一に考えています。DoorDash Driveは、多くの人には理解されていない製品ですが、自社配送ネットワークを展開したくない小売業者を支援する製品です。例えば、Walmart.comで食料品を注文するとします。DoorDashがその配達を担っています。Macy'sは1時間以内の配達サービスを展開したいと考えています。DoorDash Driveはそれを可能にします。DoorDashは現在、SaaSビジネスに近い製品も提供しており、自社のドライバーで配達全体をコントロールしたい大規模チェーン店を支援しています。Jimmy John's（サンドイッチチェーン）は現在、DoorDashのソフトウェアを活用し、自社ドライバーで注文から配達までを一貫して行っています。
DoorDashには、AWSのように真のソフトウェアビジネスと言える部分もあれば、Dashmart（今夏にサービスを開始した、DoorDashが所有・運営するコンビニエンスストア）のように資本集約的な部分もあります。DoorDashはセブン-イレブンなどを買収するのでしょうか？先月、（デリバリースタートアップの）goPuffがBevMoを買収しました。買収には何らかの理由がある可能性も否定できません。Dashmartがあれば、人々がすぐに知りたい情報に基づいて、既に多くの情報を得ることができます。
デリバリースタートアップのgoPuffがBevMoを3億5000万ドルで買収
TC：DoorDashはゴーストキッチン市場にも進出し、サンフランシスコ南部のレッドウッドシティに施設を開設しました。これは今後、より大きな取り組みになる可能性はありますか？
SG：間違いなく成功の域に達していると思います。DoorDashはデータを活用して、「顧客獲得のためにLong John SilverやTaco Bellのような店舗を新たに作る必要はなく、Redwood Cityのキッチンを活用すればいい」と伝えることができます。既に、1時間かかる配達を15分に短縮できることを示すデータも提示しています。DoorDashは、こうしたコンセプトによる収益成長を真に促進しています。
データを活用して、例えば「パロアルトにはピザレストランがないので、その穴を埋めるためにサールズピザカンパニーを立ち上げるだけです。座席のある店舗を建てる必要がなく、建築基準法で顧客に直接サービスを提供する必要がないため、コスト効率よく実行できます」と言える起業家もいます。
TC: その一方で、DoorDash との提携に伴う手数料について不満を言うレストラン経営者の話も聞きます。
SG：レストランのオーナーだった経験から言えるのは、妻でさえ、ウォートンMBAを取得しているにもかかわらず、全ての数字を把握するのは本当に大変だということです。まるで皆に騙されているような気分になり、小さなビジネスを経営するのは本当に大変です。ですから、これは優れたデータに基づいているわけではありません。たとえデータに基づいているとしても、DoorDashが収益の増加をもたらしていると見なし、限界利益の概念を理解しているのであれば、食品のマージンで利益を上げることができ、キッチンのキャパシティにも余裕があるので、販売を続けるべきです。
よく見れば、ドアダッシュがクイックサービスレストラン上位50社のうち約45社と契約しているのは、まさにそのためです。これらは定量的なグループであり、もしそれがうまくいっていなければ、ドアダッシュはこれほど長く提携を続け、投資を続けるはずがありません。
しかし、値段に驚くことは常にあるのです。
TC：クイックサービスレストランやゴーストキッチンに関しては、システムが非常に効率的であるため、個人経営のレストランが徐々に淘汰されていくのではないかと懸念されています。この懸念について、どのようにお考えですか？
SG：私たちは社会的な生き物であり、経験を求めています。そして、誰かと食事を共にすることは、これからもなくなることはないでしょう。より賢明なブランドは、実店舗とオンラインストアを持つ小売業のように、オフラインとオンラインの両方で展開していくでしょう。より賢明なコンセプトを持つブランドは、チャネルを横断してブランドを構築する方法を理解しています。そして、世界中のセゾンやフレンチランドリーは、人々が共に過ごし、食を分かち合うという、多くの人々の情熱である経験を求める中で、コロナ後も引き続き好調を維持するだろうと私は考えています。
TC：DoorDash自体はどのようにして収益を上げているのでしょうか？
SG：事実関係を確認すると、この夏、同社は実際に利益を上げていました。それだけでなく、COVID-19対策支援として、他の中小企業に1億2000万ドル（クレジット）を寄付しました。もし寄付をしていなければ、実際にはかなりの金額の現金を生み出していたはずです。
DoorDashのような企業では、壮大なビジョンを売り込み、顧客を獲得する能力だけでなく、高度な定量分析も必要です。トニーは常に正確な数字を提示し、非常に定量的な目標を設定することに成功しています。彼らは成長中の新興市場では利益を上げていませんが、既存の市場で利益を上げているだけでなく、それらの市場でも時間の経過とともに収益性がどのように拡大していくかを示すコホートを持っています。
いつでも成長を緩めて収益性を高めることはできるが、それは戦略ではない。
