私はマルチステージのグローバルベンチャーファームSOSVで10年間勤務し、その間に1,000社以上のスタートアップ企業の4,000人近くの創業者を評価または指導してきました。私たちは、創業チームが非常に小規模で、時には創業者自身だけが参加しているプレシード段階から投資を開始します。
長年の経験を通して、成功を決定づける最大の要因の一つは、創業者同士の健全で相互補完的な関係にあることがはっきりと分かってきました。新規事業の失敗の60%がチーム内の対立に起因するのも、全く驚くべきことではありません。
SOSVでは、創業者が自分自身とチームメンバーをより深く理解できるよう、Herrmann Brain Dominance Instrument（HBDI）というツールを活用しています。SOSVでは、従業員だけでなくポートフォリオ企業の創業者にもHBDIアセスメントの受験を義務付けています。また、長年にわたり創業者のHBDI結果に関するデータを蓄積し、特にCEOとCTOにおいて明確な傾向を発見しました。
しかし、データを見る前に、HBDIが個人について何を明らかにするかを振り返ってみましょう。それは、「私が長年にわたり、利用可能な複数の「知性」のうち、どれに頼ってきたのか、そしてその結果はどのようなものなのか」という問いへの答えとなります。
この装置の仕組みを簡潔に説明すると、『スタートレック：新世代』に登場するUSSエンタープライズDのリーダーシップチームを例に挙げることができます。ピカード艦長（大胆に任務を遂行）、データ（飽くなき分析的視点を持つ）、ラフォージ（責任感があり、技術の限界を熟知している）、そしてクラッシャー博士（乗組員の心身の健康を常に監視している）です。『スタートレック』ファンでない方は、楽観主義者、分析家、現実主義者、セラピストをイメージしてみてください。
HBDIフレームワークは、創業者がスタートレックのマインドセットを象徴する4つの重要な象限、あるいは価値観クラスターのそれぞれについて、どのような志向を持っているかを明らかにします。これは単なるスキル評価にとどまりませんが、人格の深層まで踏み込むことはありません。価値観は常にスキルよりも重要です。YCのサム・アルトマン氏がスタンフォード大学で行ったスタートアップ企業におけるチームと実行に関する講演で「姿勢は経験よりも重要だ」と述べたことに、私は同感です。HBDIは、姿勢を特定し、育成するための具体的なツールであり、象限ごとに0～150のスコアを算出します。
成功する CEO や創業者をどうやって見分けるのでしょうか?
以下のSOSVデータは、75カ国、様々な役職（CTO、CEO、CMOなど）にわたる4,100人以上の創業者から収集されました。このグループ全体のスコアを平均すると、象限分布はPicard（85）、Data（76）、Dr. Crusher（63）、La Forge（62）となります。
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スコアが高いほど、その象限に個人が置く「価値」が高いことを意味します。創業者は明らかにピカードに非常に似ています。つまり、彼らは先見の明があり、頑固に決意を固め、楽観的です。彼らは、エンタープライズの機関室で気を配るラ・フォージや、医務室で乗組員の世話をするクラッシャー博士のような人物には、あまり似ていません。
このデータセットに含まれる455人のCEOだけに注目するとどうなるでしょうか？彼らは通常創業者ですが、もちろんすべての創業者がCEOであるわけではありません。
データから明らかになったのは、アーリーステージのスタートアップCEOは、Picard HBDIスコアで13ポイント上昇しているということです。上位50社（現在までに評価額が最も高い企業）のCEOはさらに2ポイント上昇しています。アーリーステージのリーダーシップにおいて、最も優れたパーソナリティタイプは、頑固なビジョナリーであることは明らかです。また、La Forge氏に代表される現実的な思考は10ポイント低下しており、これは機関室を管理するCOOにとって問題となる可能性がある点も注目に値します。しかし、それだけではありません。
ピカードのようなリーダーは、リーダーシップチームの他のメンバーが持つ価値観を補わなければ、最終的には成功しません。認知的に多様なチームが、問題解決、イノベーションの促進、そしてより良い成果の創出において優位性を持つという圧倒的な証拠があり、私たちは創業者が共同創業者と協働し、チーム構築を開始する段階から、まさにそのことを理解できるよう支援しています。
創業者の中で2番目に顕著なスコアは、アンドロイド「データ」に代表される高度な分析象限です。データサンプルに含まれるCTOの役割を担う190人の創業者を見ると、データ象限のスコアは17ポイント上昇しています。この結果がどうなるかはお分かりいただけるでしょう。分析的なCTOは、先見の明のあるCEOに対し、その壮大なビジョンは既存の手段では達成できないと告げます。そこで衝突が生じ、願わくば革新的な新製品やサービスという形で解決策が見つかるでしょう。
CTOである創業者のクラッシャー博士的な資質が10ポイント低下したことは注目に値します。CTOは人との関わり方（クラッシャー博士）において創業者の平均を下回っており、同様にCEOである創業者も現実的な経営の期待に応えるという点では平均を下回っています（ラフォージ）。
「単純な認識はしばしば治癒をもたらす」ということわざがあるように、このデータを単に提示するだけで、チーム文化の醸成に影響を与え始めます。楽観主義者（CEO）と分析家（CTO）が互いの価値観の違いを真に認識し、理解できるようコーチングできれば、着実なスタートを切ることができます。多くの場合、主要人物間の対立を引き起こすのは、コミュニケーションスタイルの違い、現実的な意思決定と楽観的な意思決定、プレゼンテーションスタイルにおける事実と虚構の衝突といった基本的な点です。HBDIの結果は、同じ象限に属する他のメンバーにとって、同僚に何を期待すべきかを理解する上で役立ちます。また、創業者がリーダーシップの価値観とバランスの取れたシニア人材を意識的に探し出すことで、第一世代のチームを強化するのにも役立ちます。
個性と価値観を考慮してチームを拡大する
シードステージのCEOは「何でもできるが、何一つ専門的にできない」タイプです。しかし、チームが3人から6人というファミリーから15人から20人という集団へと成長するにつれて、シリーズAのCEOの役割はますます人材管理の役割へと変化していきます。その時点では、ストリートでの知性に、社交的な知性を加味する必要性が高まっています。これは、初期のトップCEOにはあまり好まれなかった考え方の一つです。また、CEOの役割はより外向的になり、投資家、顧客、パートナーとの関わりを深めていくことになります。
これは通常、創業者は社交性に富んだ、いわば「Dr.クラッシャー」のような人物を創業家の一員として、営業・マーケティング責任者として迎え入れる必要があることを意味します。採用においては、スキルや経験だけでなく、その価値観を常に最優先に据えることが重要です。初期の創業者チームによくあるもう一つの欠点は、ラフォージのような実務的で責任感のある考え方です。だからこそ、スタートアップ企業は納期遅れや予算超過で有名です。投資家や顧客との信頼関係を築くには、楽観主義と現実主義のバランスを取る必要があります。約束を守れないことが積み重なり、企業の評判が危うくなります。そのため、初期の重要な人材としてCOOが選ばれることもあります。COOは、スキルや経験だけでなく、企業文化への適合性も考慮して選ばれるのです。
