クイックコマースの食料品配達会社は今、注目を集めていますが、必ずしも良い時期とは言えません。
世界的なパンデミックの初めには、人々が実際に食料品の買い物をしなくなったことが主な理由で活況を呈していた業界だが、買い物客が実店舗に戻るにつれて成長は鈍化している。
その結果、いわゆるQコマース企業数社が事業を縮小しました。Getirは競合のGorillasを買収し、1億ドルを注入して事業再建を図ると発表しました。5月には人員削減を発表しました。Gopuffは欧州からの撤退計画を発表し、JOKRは米国から撤退し、さらにラテンアメリカの2つの市場からも撤退しました。おそらく最も注目すべきは、InstacartがIPOを一時停止したことでしょう。
今年、こうした発表が頻繁に行われるようになったが、ダッフルの共同創業者兼CEOであるデイビッド・リン氏は、同社のクイックコマーススタートアップは、この分野では異端児だと考えている。
どのように実現するのか、と疑問に思うかもしれません。人口密集地域において、スナックや日用品といった高利益率商品を電動スクーターで10分以内に配達するモデルを活用することで、「アドミラル」と呼ばれる大学生たちがキャンパス内で7桁規模のビジネスを自ら率いて運営できるようになるのです。
その戦略は今のところ功を奏している。ダッフル氏は2020年冬にYコンビネーターに参加し、それ以来、2021年10月にボリション・キャピタルが主導した1,200万ドルのシリーズAを含め、1,300万ドル以上を調達している。
ダッフル氏は、リン氏が学部生だったカリフォルニア大学ロサンゼルス校（UCLA）でキャリアをスタートし、現在はアリゾナ州立大学、アリゾナ大学、テキサス大学のキャンパスで事業を展開しています。これらの大学の中には、既に黒字を出しているところもあります。リン氏によると、アドミラルズとその従業員は9月に、これらのキャンパスの学生1万1000人から3万5000件の注文に対応し、同月の紹介による新規顧客数を69%増加させたとのことです。
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彼はTechCrunchに対し、他社が苦戦する中、ダッフルでクイックコマースをいかに成功させたかについて語った。以下は、長さと明瞭性を考慮して若干の編集を加えている。
最近、クイックコマース企業が苦戦しているのを目にしています。この市場の課題は何でしょうか？また、一部の企業はどのような点で失敗しているのでしょうか？
確かに今は誰にとっても厳しい時期ですが、特にこの業界の企業、特に低迷する市場の中では、食料品、農産物、生鮮食品といった粗利益率の低い商品を扱っている企業にとってはなおさらです。さらに、非常に短い納期で配送を行うには、輸送費、ピッキング・梱包費、保険料、不動産諸経費など、人件費がかさみ、その規模を拡大するのは非常に困難です。
それは配送会社がビジネスモデルを構築する方法と大きく関係しているように思えますが、そうですか？
確かにそうです。歴史は必ずしも繰り返されるわけではないけれど、韻を踏むことはあると思います。2018年にこの活動を始めましたが、パンデミックを通してその進化を見るのはとても興味深い経験でした。
Kozmoのような企業は、1990年代に15分以内の食料品配達をオンラインで提供しようと試みましたが、ドットコムバブルの崩壊による収益性の低さで失敗しました。これは、生鮮食品在庫でいっぱいの巨大な倉庫を抱えながら、それを補充する需要がないというジレンマに陥っていたのです。パンデミックが始まった頃、私はGorillasやJOKRといった企業、そして世界各地から集まった44の小規模企業で、まさに同じ状況が起こっているのを目の当たりにしました。
人々が最初に犯す間違いは、食料品を扱おうとすることです。牛乳、卵、日用品といった粗利益率の低い商品を扱い、それを10～15分で配達しようとすると、本当に難しくなります。人件費が30%で粗利益が30%であれば、店舗レベルでの諸経費を考慮する前に、既に純利益はゼロです。
私たちは食料品を扱わず、スナックやアイスクリーム、エナジードリンクなど、人々がその瞬間に欲しがり、多少のプレミアムを払ってもいいと思うような、便利で利益率の高い製品に焦点を絞ることにしました。
この分野の企業は数十億ドル規模のベンチャーキャピタルを獲得しました。なぜ投資家にとってこれほど魅力的な分野だったのでしょうか？
間違いなく需要の多さです。投資家として、前年比300～500%の成長を遂げ、わずか数ヶ月でパイプラインの規模がゼロから3億ドルにまで拡大している企業を見逃すのは非常に困難です。まさに驚異的です。
しかし、その裏側を見てみると、これは人々が2ドルを投じて1ドルを稼いでいるだけであることに気づきます。ベンチャーキャピタルは難しい仕事ですが、この1年間は非常に過熱状態にあります。人々はデューデリジェンスを行わず、勢いが高まっている中でただ群れに流されるだけでした。パンデミックは最悪の事態となり、AmazonやShopifyでさえ同様の急上昇を経験し、新しい倉庫を開設し、事業の様相が一変すると考えました。しかし、今や彼らは平常状態に戻り、人員削減を進めています。非常に困難な調整期を迎えています。
この分野では競争が激しいですが、ダッフルはどのような点に強みを持ち、どのように差別化を図っているのでしょうか？
ここ数ヶ月、規模拡大の難しさから、競争は少し落ち着いてきました。他社のマーケティング費用も著しく減少しています。私たちはマーケティングにほとんど投資したことがなく、それが私たちにとってプラスになっています。買収に関して言えば、良い例はDoorDashです。当初は郊外に特化していましたが、UberEats、Caviar、Postmatesは大都市圏に特化していました。当時は非常に物議を醸しましたが、その後、彼らはこれらの地域にはメインストリームプレイヤーになるだけの十分な人口密度があることに気づき、市場を席巻しました。
大学キャンパスに重点を置くという戦略的な決断をしたことで、私自身がまだ学生だったこともあり、都市の人口密度と同じになりました。ニューヨーク市は1平方マイルあたり約2万7000人、UCLAは最盛期には1平方マイルあたり8万人が住んでいました。非常に狭い地域にこれほど多くの学生が密集しているため、労働効率が高まっています。平均配達数は1時間あたり3～3.5件です。GorillasとGopuffは3～4件程度です。しかし、私たちはレーサー1台あたり1時間あたり平均8～10件の配達を行っています。理論上の限界は27件といった途方もない数です。
電動スクーターなら駐車する必要がなく、エレベーターに停めておくことができます。さらに、学生たちは校内を隅々まで把握しており、すべての出入り口や路地を暗記しています。さらに、大学のキャンパスでは、友達を応援したいという気持ちが強いのです。
Duffl はどのようにして大学生が自分のビジネスを運営、管理できるようにしているのでしょうか?
少し突飛なアイデアかもしれませんが、私たちの使命は、学生が互いに助け合えるようにすることです。UCLAについてはよく知っていましたが、他のキャンパスについてはよく知りませんでした。そこで、UCLAでそういった知識を持つ学生を見つける必要がありました。彼らは自分の店のCEOです。採用と解雇の決定権をすべて彼らが持ち、7桁の損益計算書、注文、サプライチェーンを管理しています。私たちのコードベースのほとんどは、スケジュール管理、リーダーボード、タイムカード、注文管理、サプライチェーンのアルゴリズムなど、このモデルのために構築したツールです。
一部の企業は間違ったやり方をしているかもしれないが、すべての企業がうまくいっていないわけではない、という点について議論しました。先日、ノルウェーのOda社が9桁のベンチャー投資ラウンドを発表した件についてお伝えしました。このような経済状況において、企業が投資家を引きつけ続けるには何が必要でしょうか？
まだ投資が続いていると聞いて、とても嬉しいです。このモデルは人口密度が高く、流通経路が確立されている場所では機能すると思います。ヨーロッパやアジアの都市では、人口密度が非常に高いことが問題になっています。私はロサンゼルスに住んでいますが、あらゆるものが遠く離れており、車が生活の中心になっています。
ダッフルは、店舗レベルで損益分岐点のキャッシュフローを達成している数少ないダークストア事業者の一つだとおっしゃっていましたが、どのようにしてユニットエコノミクスの悪化を回避できたのでしょうか？
私たちは、まさに適切な場所に適切なタイミングでいたという点で、ただ幸運でした。哲学に転向する前は経済学を専攻していましたが、そこでは「需要の弾力性の価格決定要因は何か？」「ある財は贅沢品か必需品か？」「どれくらいの値段で、どれくらいの時間が経過したか？」といったことを学びました。
商品の価格を高く設定したいなら、人々が必要とする代替品がそれほど多くないこと、絶対的な金額ベースで見て比較的安価であること、そして時間こそが最優先であることを確実にする必要があります。これが私たちが発見したスーパーパワーです。中間試験や期末試験のストレスレベルと注文数の間には直接的な相関関係があることが分かっています。つまり、私たちは学生が欲しいものを手に入れ、時間を節約できるサービスを提供しているのです。
2023年にシリーズBを計画されていますが、なぜ今が新たな資金調達に適した時期なのでしょうか？
私たちは非常にユニークな立場にあり、おそらく不況になるであろう時期を乗り越えられるだけの十分な資金力を持っています。スタートアップ企業、特に勝ち目のない企業にとって、1年半以上の資金力は不可欠です。しかし、今回の新たな資金調達ラウンドでは、サプライチェーンや流通の観点から、より戦略的な投資家を求めています。私たちは4つの市場でキャッシュフローが黒字の店舗を構えていますが、これは非常に困難な課題であり、過去1年間は売上高の成長よりもそれに重点を置いてきました。例えば、コスト削減を可能にし、米国でこれが成功し、すべての大学で事業を拡大できることを世界に証明できるような、規模の大きい企業と提携することで、粗利益を5%から10%削減できれば、私たちは次のレベルに到達できるでしょう。また、来年には事業としてキャッシュフローが損益分岐点に達するために必要な店舗数にほぼ達しています。
Instacart の IPO が遅れていると言われていることは、ユニコーンの考え方について何を教えてくれるでしょうか?
