デイブ・イーストン氏と成功のための経営委員会の設立

外部から見ると、取締役会の選出とコーポレートガバナンスは、特にスタートアップにおいては、ややブラックボックス化しているように見えるかもしれません。Generation Investment Managementのパートナーであるデイブ・イーストン氏は、TechCrunch Early Stageで、創業者として取締役会をどのように構築するか、特に一緒にやり遂げられる取締役会をどのように構築するかについて講演しました。イーストン氏自身の取締役会での豊富な経験、そしてGenerationが持続可能で倫理的に運営され、ミッション主導の企業の構築に重点を置いていることが、ガバナンスという曖昧なテーマの幕を剥がすのに役立ちました。

取締役会の構成について

イーストン氏は、多くの取締役会が、人数だけでなく、メンバーの経歴の両面で過密状態になっていると指摘した。特に企業が規模を拡大し成熟するにつれて、コーポレートガバナンスを担う取締役の多様なタイプを織り交ぜることが重要だと同氏は述べた。

分野別に見てみると、よくある失敗例の一つは、取締役会が投資家で溢れかえっている場合です。投資家は素晴らしい存在だと思います。私自身も投資家です。投資家の行動には非常に有益な側面があると考えています。しかし、投資家が5人では、あまり役に立ちません。単に、大体同じ考えを持つ人が増えるだけです。そこで、私たちが参入する際によく行うのは、取締役会の席を自分たちで取るのではなく、実際に何をやっているかを知っているオペレーターに席を譲ることです。初期段階では、オペレーターを避けて、投資家は1人か2人だけで十分でしょう。特に大企業出身のオペレーターは、プロダクトマーケットフィット（PMF）の段階で必ずしも役立つとは限りません。しかし、事業が大きくなるにつれて、オペレーターが投資家を凌駕するようになり、取締役会はより積極的にその方向へ進むべきだと考えています。(タイムスタンプ: 09:34)

決まった話題を議論の対象にしない

うまく運営されている取締役会で実際に何が行われるべきかという問題について、イーストン氏は、自身が遭遇した最もよくある落とし穴の一つは、経営陣がパフォーマンス的に議論のテーマを提示してしまうことだと述べた。これは簡単にやってしまうことだが、結局は出席者の時間を無駄にするだけでなく、ほぼ全員に不快な思いを残すことになる。

ここで最もよく見かける失敗は、人々が間違った議論をしていることです。そして、それは経営陣が既に答えを知っているにもかかわらず、それを明確に示さないことから始まります。私は何度か取締役会に出席しましたが、経営陣が一つのセクション全体を提示し、取締役会からのフィードバックを求めました。しかし、実際には、彼らが最も望んでいないのは取締役会からのフィードバックです。なぜなら、彼らは既に答えを知っているからです。これは経営陣にとって非常にフラストレーションの溜まる出来事です。そして、自分たちよりもはるかに知識の少ない人たちが議論するのを聞かされるのです。そして、取締役会のメンバーは、実は経営陣は既に何をすべきか分かっているのだから、一体何の意味があるのか​​、と気づきます。(タイムスタンプ: 11:44)

機能不全の取締役会を避けるために、コミュニケーションのラインをオープンに保つ

イーストン氏は、取締役会において「悪い道」に陥らないための一つの方法は、取締役の自己反省と経営陣と取締役会間のフィードバックのための定期的なチェックポイントと機会を設けることだと述べています。こうしたコミュニケーションラインをオープンかつ一貫性のある状態に保つことで、潜在的な問題点を、それが実際に問題となる前に特定することができます。

取締役会への定期的なアンケート調査は、インターネット上に多くの事例が見つかりますが、非常に簡単かつ迅速に実施できます。そして、取締役会が自らのパフォーマンスを振り返ることは非常に重要です。もう一つの重要な点は、相互フィードバックです。CEOと取締役が時間を取って、適切な相互フィードバックを行う、つまり取締役がCEOの業績が良いか悪いかを述べ、CEOも取締役に対して同じことを述べる、という時間を持つことは、非常に稀ですが、実現すれば非常に大きな効果を発揮します。(タイムスタンプ: 16:21)