Duolingoが収益化に成功した方法

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「当時は、少なくとも投資家の間では、それほど物議を醸すようなことではありませんでした」とフォン・アン氏は語る。「巨額の資金を調達したにもかかわらず、それ以上の収益を上げられなかったため、私たちにとっては物議を醸すようになりました。」

創業当初は投資家たちの寛容さは比較的強かったものの、徐々に忍耐の限界が近づいていた。2015年6月、DuolingoはGoogle Capital（後にCapitalGに改名）のLaela Sturdy氏がリードするシリーズDラウンドで4,500万ドルを調達し、企業価値は4億7,000万ドルに達した。彼女はDuolingoの成長とエンゲージメントの数値に魅力を感じて投資したが、フォン・アン氏に直接的な助言を与えた。

「彼女は私にこう言ったんです。『いい？ベンチャーキャピタルからどんどん巨額の小切手をもらい続けて、あなたはうまくやってきたのよ』と」とフォン・アンは言った。「でも、これがあなたにとって最後よ…もし人を騙そうとしているなら、私たち（グーグル）より規模の大きい人間を騙すことはできないわ』」。Duolingoが次にサンドヒル・ロードで資金調達を行う時、その評価額だけでなく、存続そのものも危うくなるだろう。

スターディ氏は振り返って、Duolingo の熱心で自然なユーザーのおかげで、「収益モデルが確立されると常に確信していた」と語った。

スタートアップがベンチャーキャピタルの調達を選択すると、それは厳格に定められた道筋へと進むことになります。突如として、成功とは単にキャッシュフローが損益分岐点に達し、長期的に持続可能な事業を営むことだけでは定義されなくなります。何らかの形でのエグジット、それも大規模なエグジットが不可欠です。Duolingoはベンチャーキャピタルを製品開発資金のライフラインとして活用していましたが、ベンチャーキャピタルには10億ドル企業、あるいはそれ以上の企業になるというプレッシャーも伴っていました。そしてそれは、エンゲージメントの向上だけでなく、収益を上げることを意味していました。

フォン・アン氏は、スターディ氏との会話がお金に対する考え方を大きく変えたと語る。Googleからの小切手がDuolingoの銀行口座に振り込まれた後、彼とハッカー氏はDuolingoを教育面だけでなく、金銭面でも成功させる方法を考え始めた。

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「ルイスには商業的な直感はなく、文化的な直感と学習への深い関心を持っていたことは明らかでした」とゴードン氏は語った。「（私たちが投資した際）Duolingoは収益成長の瀬戸際にあると予測していましたが、実際には収益成長の瀬戸際ではありませんでした。」

ゴードン氏が言及しているのは、Duolingoが過去に試みた数々の収益化の試みだ。フォン・アン氏が以前立ち上げた2つのスタートアップで役立った翻訳サービスは、言語学習サービスには適用できず、同社はわずか2社の顧客しか獲得できずにサービスを終了した。ブラジルのドライバーに英語を話せるよう資格認定・訓練を行うUberとの提携といった事業提携も、成功には至らなかった。

2016年、フォン・アン氏は、あるユーザーがDuolingoの財政難を知り、同社への支援を申し出たことをきっかけに、Duolingoの収益化の現状についてブログ記事を執筆しました。アン氏は、このスタートアップの運営には多額の費用がかかり、当時サーバー代、従業員の給与、その他の運営費に1日あたり4万2000ドルを費やしていたと説明しました。ユーザー数は数ヶ月ごとに倍増しており、費用は増加の一途をたどっていました。

「コミュニティには、収益化の方法に関して強い意見を持つ人がたくさんいます。広告を試すべきだと考える人もいれば、リンゴット（ゲーム内通貨）を売ってお金を得るべきだとか、寄付ボタンを設置するべきだと考える人もいます」と彼は書いている。「そして、どんなアイデアに対しても、それを実行すれば大罪になると考え、松明と熊手を手に取ろうとする人がたくさんいます。」

フォン・アン氏はさらに、スタートアップ企業が収益化の新たな方法を見つけるための大規模な実験期間を開始すると説明し、「実験は慎重に検討され、科学的に測定され、Duolingoがこれまでと同様に魅力的であり続け、銀行口座を持たない人でも1セントも支払うことなく学習コンテンツ全体を学習できることを保証する」と約束した。

Duolingoが収益化を決定したとき、「社内では大きな懸念がありました。一般的に、お金は人を邪悪にすると考えられているからです」と、エンジニアリングディレクターでありDuolingoの初期従業員であるカリン・ツァイ氏は語る。「非常に難しい決断でした」。従業員たちは、自分たちが掲げたミッションが、収益化という新たな焦点と直接衝突するのではないかと懸念していた。Duolingoが翻訳ビジネスモデルに教育的価値がないことに気づき、そのモデルを廃止したように、他のビジネスモデルにも同じ懸念があった。

こうした実験から生まれた製品の一つが、ユーザーの言語能力を検証するテストセンター認定プログラムで、後にDuolingo English Testとしてブランド名が変更されました。当初は20ドルでしたが、現在は49ドルです。この製品は、COVID-19の世界的なパンデミックのさなか、対面式のテストセンターが閉鎖を余儀なくされ、バーチャルテストが唯一の選択肢となったこの1年間で、思わぬスターとなりました。

もう一つの実験は、レッスンに定期的にアプリ内広告を散りばめるというものでした。多くの無料ゲームで一般的に見られるこのアプローチは、ユーザー体験の質を低下させ、教育的価値を損なう可能性がありました。社内でも不評でした。「広告を出したら、どこにでも広告を出すようになるのでしょうか？ 将来、そして後継者をどうコントロールすれば、私たちの製品が巨大な収益化の寄せ集めに陥らないようにできるでしょうか？」とツァイ氏は言います。「正直なところ、私たちはまだこれらの問題のいくつかに取り組んでいます。」

製品実験は有益でしたが、収益化を成功させるには、人材を積極的に拡大する必要がありました。Duolingoは2016年初頭に採用を急ぎ、新製品・収益化チームを50人から100人に拡大しました。その中の一人が、ピッツバーグ出身で、元Google Play Gamesの事業開発責任者であるボブ・ミース氏です。彼はDuolingoの事業担当副社長に就任しました。

彼は、それまでDuolingoに入社してきた他のほとんどの社員とは似ても似つかなかった。むしろ、最高売上責任者（CRO）のような風貌だった。アプリの収益化を促進するために外部から人材を採用することは、それまで単にミッションに基づいて採用活動を行っていたDuolingoにとって、文化の転換を意味するものだった。しかし、ミース氏のゲーム経験は、Duolingoのゲーミフィケーションへの自然な流れと合致し、彼に課せられた任務はただ一つ、新たな収益源を発掘することだった。

ミース氏はすぐにアプリ内課金に注目し、エンゲージメントとリテンションのガードレールを常に意識することを目標としました。広告と同様に、アプリ内課金は無料ゲームにおける一般的な収益源であり、モバイルゲーマーは平均して年間87ドルをアプリ内課金に費やしています。モバイルゲームでは、プレイヤーはゲームを早く進めるためにお金を払う傾向があり、例えばライフを1つ追加購入したり、そうでなければ倒せない敵を倒すのに役立つ弾薬を購入したりします。

これは会社の財務を立て直すための当然のアプローチでしたが、一つ問題がありました。フォン・アンは、より早く学ぶためには料金を支払う必要があるというこのモデルを気に入らなかったのです。これは会社の使命と真っ向から矛盾しているように思えました。またしても行き詰まりに陥ったミースは、最も明白な収益化の手段であるサブスクリプションに目を向けました。

学ぶためにお金を払うことはできないかもしれませんが、時間を節約するためにお金を払うことができたらどうでしょうか?

Duolingo Plusゴールド

Duolingoが収益化に強いこだわりを持っていなかったら、サブスクリプションは創業当初から明白な収益モデルになっていたでしょう。同社は5年間かけて、何百万人ものユーザーをアプリに感情的に惹きつけてきました。より良い体験を求めるユーザー、あるいは単にDuolingoの理念に賛同するユーザーであれば、間違いなく一定の割合で料金を支払う意思があるはずです。しかし、コアユーザーや熱心なユーザーを遠ざけることなく、サブスクリプションをどのように展開すべきでしょうか？

まさにその瞬間、大きな注目を集め、将来性のあるビジネスモデルを提供していた別のアプリがありました。出会い系アプリTinderは2012年にリリースされ、今では誰もが知っている左スワイプ／右スワイプの仕組みで爆発的な人気を博しました。Duolingoのようなリーダーボード機能を除けば、Tinderは主にシングルプレイヤーでしたが、Tinderは全く異なる存在でした。オンライン出会い系市場を席巻するには、ネットワーク効果を生み出すために膨大なユーザー数が必要でした。Tinderは、製品のコアバリューを無料で提供しながら、より高度なサービスにお金を払う一部のユーザーから強力なビジネスを構築する方法を必要としていました。

Duolingoにとって収益化が最優先事項となる1年前、Tinderはプレミアム製品「Tinder Plus」をリリースしました。これはローンチ時に月額6.99ドルでした。Tinder Plusには、誤操作を元に戻せる「取り消しボタン」や、現在居住している地域以外でも恋人を探せるパスポートオプションなどの機能が含まれていました。

Duolingoは最終的にTinderのブランディングに便乗し、同じ価格帯でDuolingo Plusをローンチしました。フォン・アン氏がDuolingoの収益化に関する最初のブログ記事を執筆してから数ヶ月後、彼は新しいプレミアムサービスを発表しました。このサービスはまずAndroid版で展開されました。月額制のサブスクリプションオプションでは、広告の削除やオフラインで使用できるレッスンのダウンロードが可能でした。最終的にDuolingo Plusには、毎月の連続記録の修復、ハート無制限、スキルテスト、進捗状況と習熟度を測るクイズなどが含まれるようになりました。ユーザーは有料会員登録前に14日間の無料トライアルを受けることができました。

Duolingoのサブスクリプションはサービス開始以来驚異的な成長を遂げており、収益の大部分はサブスクリプション製品によるものです。現在、プレミアム会員数は150万人で、これは全アクティブユーザーの4%に相当します。これは、パンデミックによる言語学習への倦怠感から言語学習の需要が高まったため、1年前の3%未満から増加しています。

教育のためではなく、突き進む

Duolingoは、ついに小さなスタートアップから本格的なビジネスへと進化を遂げようとしていた。ヤフーと任天堂でCMOを務めたキャミー・ダナウェイを最高マーケティング責任者（CMO）に迎え入れた。彼女はDuolingoのミッションを世界中の人々に伝え、初のグローバルキャンペーンを展開する任務を負った。

「ひどい製品を良い広告で売り込もうとするのは、私にとって全く興味のないことです」とダナウェイ氏は語った。「しかし、この素晴らしい製品と美しいデザイン、そして既に熱狂的なファンを持つデュオのようなマスコットを起用し、その認知度をさらに高め、より多くの人々にこの体験を届けることは、先ほども言ったように、まさにマーケティングの夢と言えるでしょう。」

Duolingoにとっての課題の一つは、有料会員のペルソナを明確にすることです。インスピレーションの源となったTinderとは異なり、Duolingoは8歳から90代まで、幅広い年齢層のユーザーに利用されています。ユーザー層は幅広いものの、Duolingoの有料会員の大半は平均35歳以上で、アメリカとイギリス出身です。興味深いことに、会員登録の動機は、学校教育よりも旅行や文化交流に偏っている傾向があります。

ほとんどのフリーミアムビジネスでは、少数のユーザーがより質の高い体験のために料金を支払うことで、大多数のユーザーが無料でサービスを利用できます。Duolingoの戦略・事業運営担当バイスプレジデント、モリー・リンゼイ氏は、Duolingoが他のフリーミアムビジネスと差別化を図っているのは、何を重視しているかにあると述べています。

「学習に特化した製品では、学習コンテンツに対して課金するサブスクリプションモデルが一般的です。なぜなら、それが製品の価値の大部分を占めるからです」と彼女は述べた。「そして、それがまさに私たちが初期に下した、そして今も貫いている根本的な反対意見なのです。」

DuolingoのCEOが語学アプリの予約急増を説明

Duolingoは、ユーザーに課金を拒否していた企業から、教材へのアクセスに対して課金を拒否する企業へと変貌を遂げました。「もしあなたが裕福な国に住んでいて、iPhone 11を持っていて、Duolingoを頻繁に利用しているなら、課金しても構いません」とフォン・アン氏は9月にTechCrunchに語っています。「しかし、インドで低価格帯のデバイスを使っているなら、特に課金したくはありません。」

サブスクリプション以外にも、Duolingoの膨大なユーザー基盤は活用され続けている。このスタートアップにとって2番目に大きな収入源は広告であり、収益に占める割合は縮小しているものの、CFOのマット・スカルッパ氏は広告がユーザー体験から消えることはないと見ている。ユーザーはアプリや学習の進捗状況を友人と共有したり、ミーム化したりすることで、Duolingoに無料のマーケティング活動を提供してくれており、これはローンチから現在に至るまで、Duolingoにとって最大のユーザー獲得チャネルとなっている。フォン・アン氏が2019年の収益の20%を占めると期待していたDuolingo英語テストは、パンデミックによって大学がオンラインテストの受け入れを余儀なくされて以来、急速に成長している。

「4年前でさえ、年間2000万ドルの利益が出れば満足でした」とフォン・アン氏は語った。「今ではそれをはるかに上回っています。」

Duolingoの2020年の予約額は1億9,000万ドルに達し、その大部分は同年上半期に成立しました。この総額は、前年の8,800万ドル、2018年の3,600万ドルから増加しています。同社は、一定期間内に契約されたサブスクリプションの合計額である予約額を、収益の代替指標として提示しており、これはサービスが実際に提供された時点で計上されるものです。

デュビンゴ

Duolingoの収益化は、バランスシートの観点からは成功しているものの、依然としてデリケートな問題です。典型的なスタートアップCEOとは異なり、フォン・アン氏は依然として収益化を制限することにエネルギーを費やしています。「収益化機能の追加に関しては、ルイス氏自身が最も強く反対していることが、最大の安心材料の一つです」とツァイ氏は語りました。

「私は貧しい国で育ちましたが、セヴェリンは豊かな国で育ちました。彼は『こんなことで人に料金を請求することに何の問題があるんだ？』という感じなんじゃないかと、時々思います」とフォン・アンは言った。「彼は長期的な関係を望んでいます。料金を請求することに抵抗がないんです。もちろん、それは必ずしも悪いことではなく、健全な緊張関係だと思います。」

Duolingoは長年収益化に苦戦した後、最終的にBusuuやBabbelといった今日の競合他社の多くと同じくサブスクリプション方式を採用するビジネスモデルを採用しました。Duolingoの特徴は、その使命を踏まえ、競合他社とは異なりコンテンツに課金しないという点です。

Duolingo Plusは学習コンテンツには影響を与えませんが、収益化が学習コンテンツの価値に影響を与えないと主張する人はいません。言い換えれば、より多くのことを学ぶためにお金を払うことはできませんが、より集中しやすく、より良い成果が得られる可能性のある方法で学ぶためにお金を払うことは可能です。アプリの収益化ページによると、Duolingo Plusの登録者は、登録していない人に比べてスペイン語コースを修了する可能性が4倍以上高いとのことです。

「社内では、サブスクリプションページに関する議論が盛んです」と、Duolingoのチーフデザイナー、タイラー・マーフィー氏は語る。「アプリの中で最も変更とテストを多く行っているのは、おそらくサブスクリプションページでしょう。」

これは、Duolingoにとって、時とともに深刻さを増してきた懸念事項です。Duolingoがサブスクリプションを導入することを可能にするセマンティクスは、同時に同社を危険な道へと追いやる要因にもなっています。これが、同社の事業拡大に伴う将来を左右する重要な緊張であり、EC-1レポートの第4部、そして最終回で取り上げるテーマです。

Duolingoは言語の話し方を教えることはできないが、今や挑戦しようとしている

Duolingo EC-1 目次

• 導入
• パート1：起源の物語
• パート2：製品主導の成長戦略
• パート3：収益化
• 第4部：新たな取り組みと今後の展望

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