シリーズAからCまでのスケーリング

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もちろん、これは会社全体の視点です。後述するように、個々の部門によって状況は異なります。例えば、「再現性」段階にあり、デジタルマーケティング活動を通じてインバウンドリードを獲得し、エンタープライズ営業部門を有する企業では、営業部門に比べてマーケティング部門がはるかに成熟していることが多いでしょう。

重要なのは、まず会社と部門がどの段階にいるのかを把握し、その段階に必要なことだけを行うことです。

スケーリングの課題

組織的な観点から見ると、企業を成長させるには、数多くの課題を克服する必要があります。私たちは、これらの課題は大きく分けて5つのカテゴリーに分類できると考えています。

1. KPI とデータ。
2. 人々。
3. ドキュメントと有効化。
4. プロセス。
5. ツーリング。

これらの課題を解決するには、部門レベルおよび部門下位レベルで取り組むのが最善だと考えています。

KPIとデータ

データに基づいた意思決定は、T2D3のプロセスにおいて特に重要です。ステージによって関連するKPIが異なることを認識することが重要です。まず、ステージに適した指標に焦点を当てましょう。シード企業にとって、LTV:CAC（顧客生涯価値対顧客獲得コスト）指標は、リテンション指標ほど重要ではありません。

次に、ビジネスの次の段階で重要となる指標を特定し、事前にデータを収集できるようにします。どのチャネルや市場が最も費用対効果の高いのかを把握していなければ、効率的な拡張は不可能です。

人々

インタビューでは、人事面の課題が最も多く挙げられました。以下に、よく遭遇する問題をいくつかご紹介します。

資金調達ラウンドの完了直後に全員を採用するのではなく、採用ペースを調整することが重要です。これは人材プールの構築に役立ち、組織が人材の流入を「吸収」するのに役立ちます。私たちは「ストップ・アンド・ゴー」戦略を推奨します。これは、従業員一人当たりの効率を高めてから、チームをさらに強化していく戦略です。従業員一人当たりの収益を追跡しておくと、この点で役立ちます。

各ステージで必要な人材は異なります。アーリーステージの企業で求められる人材は「T型」のプロファイル、つまり幅広いスキルセットを持ちながらも、深く掘り下げていない人材です。一方、後期ステージでは「I型」のプロファイル、つまり狭いスキルセットを持ちながらも深く掘り下げた人材へと徐々に移行していきます。また、従業員のリスク認識や「発明」能力も変化する傾向があります。

優秀な新人と、既に同じ仕事を経験している人材のバランスを取るようにしてください。後者とは、現在の段階よりも12～24ヶ月先の段階を経験した人材を採用することを意味します。経験豊富な従業員は、今後の課題を認識し、それらに対処する方法を知っています。

企業が成長すると、サイロ化は避けられません。初期段階（常勤換算で30人未満）では、組織のサイロ化はそれほど頻繁に発生しませんが、人員が増加し、各部門が野心的な目標を掲げて大規模な資金調達を行うと、サイロ化に陥りやすくなります。各部門が会社の目標に沿って活動を最適化するために、部門間で共通の指標を導入することが重要です。

ドキュメントと有効化

ドキュメントは重要です。

Unbabelの創設者兼CTOであるJo ã o Graca氏は、コード内に目的もなくダミー変数を作成してしまったと語っています。しかし、1年後、この変数のコンテキストが失われ、エンジニアリング部門の担当者がこのダミー変数を修正することに抵抗を感じるようになりました。適切なドキュメントがあれば、このような事態は避けられたはずです。

さらに、支援体制も重要です。標準化されたドキュメントを作成することは、標準化された高品質なエクスペリエンスを提供し、効率性を高めるために不可欠です。これは「紙中心」の組織になることを主張するものではありません。しかし、支援体制とドキュメントを整備することは、事業拡大を継続するために不可欠です。

プロセス

「P」という言葉は、多くの創業者やベンチャー企業に広く嫌われています。しかし、複雑さが増し、コンプライアンス要件が出てくるにつれて、ビジネスを機械化するためにシステムを導入する必要があります。そして、適切なタイミングでプロセス設計を開始することが重要です。私たちの寄稿者たちは、組織が崩壊するのを防ぐため、組織OSを導入する前に常勤20人に達するべきだという点で意見が一致しました。

私たちは、創業者と経営者に対し、部門ごとに、どの成熟段階にどのプロセスが必要かを明確に定義するよう求めます。これにより、組織は将来を見据え、次の成長段階に備えることができます。

ツーリング

ソフトウェア投資家として、私たちはこの点を非常に重視しています。ビジネスの成長に合わせてシステムを追加していく際には、会社を機械へと変えるためのツールが必要になります。

企業のツールスタックは、その時々のステージによっても異なることを認識することが重要です。例えば、初期の段階では、売上はExcelやPipedriveなどのソフトウェアで記録されることがよくあります。5人以上の営業担当者を採用した後、HubSpotを導入し、その後Salesforceに切り替える企業をよく見かけます。企業は6～12ヶ月ごとに変化するため、12～24ヶ月ごとにテクノロジースタックを変更しなければならないとしても驚かないでください。これを賢く対処する方法はありません。

また、明確な「ツールオーナー」を定め、初期段階では個々のツールを使い分けながら、後々統合スタックへと移行していく必要があります。初期段階では、ツールを複雑化しすぎないようにしましょう。マーケティングツールとセールスツールを別々に運用しても問題ありませんが、後々、スイートを活用してエンドツーエンドですべてを管理したいと考えるようになるかもしれません。

いつものように、ビジネスの次の段階に適したツールを確保するために、ツール ロードマップを作成することが重要です。

スケーリングは万能ではない

消費者をターゲットとする企業のスケールアップは、大企業にソフトウェアを販売する企業とは異なります。私たちは、スケールアップにおいて画一的なアプローチは存在しないと考えています。さらに重要なのは、企業のスケールアップに関して提供される「ポイントベースのアドバイス」には、しばしば懐疑的になるということです。こうしたアドバイスは適切な意図を持って提供されるものですが、異なる状況では実践するのが難しい場合が多いのです。

創業者にとって、スケーリングの原動力となるものを理解することはより有益だと考えています。異なる成熟度レベルを定義する際には、次の成熟度段階に移行するための参入基準を理解することが非常に重要です。

私たちは、何がスケーリングを推進するのかという疑問について深く考え、最も一般的なスケーリングの推進要因として、人数、顧客数、収益、顧客セグメント、結果の予測可能性を定義しました。

スケーリングの秘密

まず最初にお勧めしたいのは、強力なサポートネットワークを構築することです。同僚、創業者、経営者、投資家、アドバイザーなど、あなたより12～24ヶ月先を行く人たちに囲まれてください。もちろん、家族、友人、メンター、コーチからの精神的なサポートも必要ですが、それはまた別の機会にお話しましょう。

2つ目の推奨事項は、COO直属のスケーリング責任者を採用することです。この責任者は、現在の業務管理ではなく、今後6～12ヶ月に向けた会社の準備に注力します。これは特にシリーズB前の段階で重要です。企業は、経験豊富なリーダーやマッキンゼーのようなコンサルタントと同等の概念的思考力を持つとは限らない、強力な機能的リーダーを採用する傾向があるからです。

しかし、企業が次の段階に備えるためには、このスキルセットが非常に重要です。さらに、事業拡大の責任者を置き、事業拡大の準備と事業運営のトレードオフを回避することも重要です。

3つ目の推奨事項は、スケーリングロードマップを作成することです。企業が製品ロードマップを作成していても、スケーリングロードマップを作成していないことに、私たちはいつも驚かされます。

以下に、開始するのに役立ついくつかの手順と視覚化を示します。

1. スケーリング ロードマップを準備している (サブ) 部門 (例: 営業) を特定します。
2. 前述の 6 つの側面に基づいて、部門 (サブ部門) ごとの成熟度レベルがどのようなものかについてブレインストーミングを行います。

   

3. 各成熟段階の推進要因を特定します。

   

4. 今後 18 ～ 24 か月で各 (サブ) 部門にどのような成熟段階が必要かを決定します。

   

5. 各（サブ）部門が実行する必要があるアクションを特定します。

   

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