ピッチデッキ分析：Prelaunch.comの150万ドルシードラウンドのピッチデッキ

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独自のスライドを作成する際には、参考になる類似の指標、つまり、製品を使用することで顧客の生活がどれだけ向上するかを示す指標があるかどうかを検討してみてください。それは、検証に耐えうるものであれば、優れたストーリーテリングツールとなります。

大胆なビジョン

市場規模の把握はスタートアップにとって常に興味深い課題ですが、Prelaunchのビジョンと、ハードウェア製造のリスクをどれだけ軽減できるかという主張は、非常に説得力のあるストーリーを生み出しています。もちろん、多くの製品発売は市場調査の段階から始まりますが、Prelaunchは、ハイエンド製品メーカーが利用できる高価な市場調査ツールを、スタートアップ、個人経営の製造業者、そして人間情報に基づいた製品設計に関心を持つ人々など、あらゆる人々に提供することを目指しています。

語るのではなく、見せる

Prelaunchは4枚のスライドを使って製品の様々な側面を紹介し、分析機能、レポート機能、そして同社製品で利用可能な機能セットの大部分をまとめています。しかし、スライドに言葉で埋め尽くすのではなく、シンプルなスクリーンショットでこれを実現しています。

この部分は、説明ではなく実際に見せることが中心で、会社とその製品に関する重要な点をいくつか説明しています。つまり、大量の情報をシンプルに伝える複雑なダッシュボードを作成できること、そして直感的で実用的な製品を構築できることです。

牽引力たっぷり！

通常は気に入ったものを 3 つだけ追加するのですが、このスライドも含める必要がありました...

ビジネスで起こっている他の全てを凌駕するスライドが一つあります。それはトラクションです。ひどいチームでもトラクションがあれば、それはひどいチームではありません。ひどい製品でも収益を上げていれば、それはひどい製品ではありません。Prelaunchチームがこれらの数字を14番目のスライドまで宣伝しなかったことに驚きました。しかし、わずか4ヶ月で13万3000ドルのARRを達成したことは、非常に印象的です。登録企業800社という数字は単なる虚栄心かもしれませんが、もしそれら全てがPrelaunchのような製品の市場参入企業であれば、それは強力で将来性のあるパイプラインと言えるでしょう。

改善できる3つの点

改善の余地は常に存在し、Prelaunch はピッチ デッキ内でいくつかの機会を逃しました。

いやぁ！評価額を下げろ！

Prelaunchはプレゼンテーションに明確な「要望」スライドを掲載していましたが（創業者の99%はこのスライドを間違えています）、改善の余地は大きく残されています。まず、資金調達の一環として評価額を前面に出すことは、ほとんど効果的ではありません。希望や夢に基づいて目標評価額を設定するのは理にかなっていますが、多くの創業者は野心的になりすぎたり、投資家が入札合戦に巻き込まれる余地を残しておかなかったりします。

これにはいくつかの課題があります。150万ドルの資金調達ラウンドであれば、通常はSAFEノートで調達し、バリュエーションについて話し合うことを完全に忘れてしまう方が簡単です。また、このスライドからは、プレマネーバリュエーション（投資家は会社の13%の株式を取得し、ポストマネーバリュエーションは1150万ドルになります）なのか、ポストマネーバリュエーション（投資家は15%の株式を取得し、プレマネーバリュエーションは850万ドルになります）なのかが明確ではありません。しかし、全体として、潜在的な投資家と話し始める前に交渉しようとするのは賢明ではありません。唯一の例外は、すでに条件交渉済みのリード投資家を見つけてコミットしている場合ですが、その場合は、投資家の名前とコミット額をこのスライドに記載する方が理にかなっています。

このスライドのもう一つの問題は、目標が非常に曖昧であることです。「マーケティング」「製品開発」「採用」？ええ、もちろん、ほとんどの人が資金調達をするのはそのためです。これらの目標をもっと具体的にした方が良いでしょう。例えば：

• 「2023 年 9 月までにファネル上部の企業数を 800 社から 2,000 社に増やす」というのは、測定可能で具体的なマーケティング目標です。
• 「2023 年 10 月までに製品ロードマップの第 2 フェーズを展開する」は、測定可能で具体的な製品目標です。
• 「米国と中国で 4 人の営業チームを雇用し、ファネル上部のリードからのコンバージョン率を 10% から 15% に向上させる」は、測定可能で具体的な採用および営業目標です。

投資家は、これらはモデル化された予測であり、将来は異なる可能性があることを知っていますが、これらの目標を事業計画や調達する必要のある資金の額にマッピングすることは、実行可能な計画を持つ信頼できる創設者であることを示すのに大いに役立ちます。

競合他社のスライドはどこですか?

ハードウェア製品開発が破綻しているという前提に納得できたとしても、製品開発者が現在、自社のアイデアを市場テストしていないというのは事実ではありません。大企業は大規模な研究所やフォーカスグループを擁しています。家電メーカーのGEは、少量生産の実験や一種のプレリリースを行うためにFirstBuildを設立しました。クラウドファンディングは、製品開発サイクルの終盤で情報が少なすぎるという欠点はありますが、ある意味では競合相手です。競合スライドを全く省略するのは賢明ではありません。結局のところ、競合相手が全くいないということは、ビジネスとして成り立っていないということです。

競合状況に関するスライドが、プレゼンストーリーにどれだけ貢献できるか、じっくりと検討しましょう。そして、それを基に、思慮深いストーリーを作り上げましょう。

プレローンチでは、デッキの早い段階でこれについて説明しています。

しかし、ここで同社が説明しているのは、顧客がこの方法論を実現するのに役立つ具体的な製品やサービスについてではなく、同社が劣っていると見なす代替方法論です。それこそが、より洗練されたアプローチだったでしょう。つまり、優れた「偽ドアテスト」プラットフォームがどのように機能し、なぜPrelaunchが優れているのかを示すのです。

 ビジネスと価格モデルはこれほど複雑である必要がありますか?

スタートアップ企業の価格モデル構築をコアビジネスの一環として支援する企業にとって、潜在顧客向けに4つの階層が用意されているというのは、かなり皮肉な気がします。SaaSプラットフォームとして継続的なビジネスモデルは魅力的ですが、サブスクリプションモデルに加えてプロジェクトごとの価格設定を採用した方が合理的ではないでしょうか。いずれにせよ、このスライドを見て、このプラットフォームがどれほど優れたものになるのか、頭を悩ませました。

価格設定が少々奇妙であることも問題です。月額163ドル？ 月額413ドル？ これらの数字は実にランダムに見えます。このスライドのスクリーンショットから価格モデルが少し進化しているのは喜ばしいことですが、もし私が投資家だったら、このスライドを見て立ち止まってじっくり考えてみたくなるでしょう。各ティアの加入者数は？ 解約またはアップグレードする人は？ このような質問をされると、創業者であるあなたは物語の主導権を失っていることを意味します。せっかく愛情を込めて作り上げた物語に時間を費やすのではなく、成長軌道と市場開拓戦略を擁護しなければならなくなるのです。

ストーリーは、理解しやすく、物語を一つの方向に導けるように構成しましょう。今回のケースでは、たとえこれほど複雑なビジネスモデルがあったとしても、現状をそのまま提示するのではなく、何が起こっているのか、つまり顧客がどのプランに加入しているのかを報告できたのではないかと思います。

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