会社を立ち上げる場合でも、投資を検討する場合でも、戦略的優位性を理解することが重要です。戦略的優位性を見極めるには、次のような根本的な質問を自問する必要があります。「会社が長期的かつ持続可能な形で事業を継続する理由は何か？」
創業者が戦略的優位性を見極める際に考慮すべき最も重要な要素には、片側または「直接的な」ネットワーク効果（例：Facebook などのソーシャル メディア サイト）、マーケットプレイス ネットワーク効果（例：Uber のような双方向マーケットプレイス）、データ堀、先行者コスト、切り替えコストなどがあります。
一方的なネットワーク効果の例を簡単に見てみましょう。Facebookが誕生した当初は、マーク・ザッカーバーグと数人の友人、そして彼らの基本的なプロフィールだけでした。この初期のソーシャルメディアプラットフォームは、寮の部屋数部屋程度しか利用されていませんでした。戦略的優位性がなければ、会社はキャンパスの端から先には進めませんでした。
実際、Facebookが真に有用なプラットフォームとなり、ビジネスとして成長を加速させたのは、より多くのユーザーが利用し、より多様なメールアドレスが受け入れられるようになってからでした。さらに、広告マーケットプレイスによる収益モデルの導入により、一方的なネットワーク効果に基づく明確な戦略的優位性が生まれ、MySpaceのような初期のソーシャルメディアサイトに対してFacebookに戦略的優位性を与えました。
これらの片側ネットワーク効果は、両側ネットワーク効果とは異なります。
双方向ネットワーク効果は、マーケットプレイス型のビジネスモデルで最も一般的です。双方向ネットワークでは、需要と供給がマッチングされます。例えば、Uberの利用者（需要）とUberのドライバー（供給）がマッチングされます。Facebookがユーザー数の増加によって価値が高まるのと同じように、Uberのサービスは、ユーザー（利用者）が増えたからといって必ずしも価値が高まるわけではありません。
実際、Uberネットワークの需要側（ユーザーサイド）に多くのユーザー（乗客）が参加すると、ユーザーエクスペリエンスが悪化する可能性があります。ドライバーを見つけるのが難しくなり、待ち時間が長くなります。需要側（乗客）は、プラットフォームに多くの供給側（ドライバー）が参加することで価値を得ます。供給側（ドライバー）も需要側（乗客）と同様に価値を得ます。そのため、これは双方向ネットワーク、あるいはマーケットプレイスと呼ばれます。
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業界を問わず、戦略的優位性を持たない成功したスタートアップは、市場参入を狙う模倣企業に狙われやすい、検証済みのビジネスモデルに過ぎません。模倣企業は、同じような根性を持つスタートアップから、FacebookやGoogleのような無限のリソースを持ち、市場に競合企業を誘い込み、オリジナルのアイデアを持つスタートアップを倒産させる可能性のある大企業まで、規模は様々です。スタートアップの創業チームが1つ以上の戦略的優位性を探求し、それを積極的に活用しない限り、この脆弱性は致命的となり得ます。
より具体的には、スタートアップの創業者は、(1) 自社のミッションに結びついていること、(2) 特定の業界やユースケースに付加価値があること、(3) ネットワーク効果やスイッチングコスト、データモートといった防御策によって裏付けられていること、(4) より多くのユーザーを引き付けるエンドユーザーエクスペリエンス、あるいは需要の増加に合わせて拡張可能なサービス内容を備えていること、といった戦略的優位性を見出す必要があります。例えば、UberはUberXが導入されたことで真に便利になりました。UberXは、供給側では一般の人々が運転できるようになり、需要側ではより多くの乗客がより手頃な移動手段を見つけられるようになりました。
戦略的優位性を評価する方法
最初のミーティングで明確な戦略的優位性を見出さない限り、ほとんどの投資家はスタートアップの長期的な存続可能性と投資の質に懐疑的になります。実際、創業者がピッチデッキでその優位性を最大限に実現するための明確な計画を提示しない限り、多くの投資家は投資を諦めてしまいます。
創業者は投資家の要求に応えるためにプレゼン内容を大幅に変更すべきではありませんが、自社の戦略的優位性を検証し、成功を測定する方法を考案するために時間を費やすべきです。スタートアップの戦略的優位性を評価するための出発点を探しているなら、以下の質問を検討してみてください。
流動性とはどのようなものですか?
スタートアップは、それぞれの戦略的優位性について、より広範な業界文脈における成功を捉え、かつ自社のビジネスモデルにも合致する、主要な指標を関連付けるべきです。Uberの場合、アプリベースの交通手段が普及し始めた初期において、便利で手頃な価格の乗車に対するユーザーの需要が高かったため、戦略的優位性を示す指標として平均待ち時間が用いられました。
同社の初期の成長責任者によれば、乗客の待ち時間が1分短縮されるごとに、ユーザー獲得数が大幅に増加したという。この発見は、現在でもウーバーが配車サービス市場で大きなシェアを維持するのに役立っている。
切り替えコストはいくらですか?
スタートアップが消費者向け分野、マーケットプレイス、あるいはインテリアデザインや不動産といった顧客中心の業界に携わっている場合、スイッチングコストを測定することは極めて重要です。スイッチングコストは大きくも小さくもなりますが、スイッチングコストの計算には金銭的な要素以上の要素が絡んでいる場合が多くあります。業界や事業モデルに関わらず、創業者は自社のプラットフォーム、マーケットプレイス、あるいはサービスから競合他社の製品に切り替えることの価値を真に理解する必要があります。
配車サービスは、UberとLyftという2社が市場シェアの大部分を占め、競合他社がはるかに後れを取っている明確な例です。UberからLyftに乗り換えるには、両方のアプリにログインし、クレジットカード、ウォレット、または銀行口座を登録する必要があります。さらに、プラットフォームを効果的に利用するために、自宅や勤務先の住所などの個人情報を入力する必要もあります。
プライバシーとセキュリティへの懸念が、Lyftの乗車やUberEatsの注文のコストに加算されるのは、まさにこの点です。LyftとUberは消費者の信頼、ブランド認知度、そして市場シェアを獲得しているため、多くの人がスマートフォンで両方の配車アプリを有効にしています。しかし、これらの追加要因により、ViaやWingzのような第三の配車アプリを利用している人は大幅に少なくなっています。
ネットワークのどちら側が、もう一方をより重視するでしょうか?
この質問は、マーケットプレイス型のビジネスモデルを持つスタートアップに最も当てはまります。例えば、UberやLyftの初期の頃は、特にニューヨークのような大都市では、タクシーを拾ったり公共交通機関の代替手段を見つけたりするのが難しかったため、乗客は明らかにドライバーの存在を重視していました。
配車サービス業界が拡大し、成長がプラットフォームへのドライバー誘致に大きく依存するようになるにつれ、この力学は変化しました（UberとLyftが先頭を走りました）。しかし、初日から価値の大半を握っていたのは乗客であり、初期参入者であるUberとLyftは、生き残り、そしてサードパーティアプリに打ち勝つという課題は、できるだけ早く乗客を獲得することにかかっていることを認識していました。
宿題をすることの重要性
投資家やベンチャーキャピタルの創業者が、キャリア、人生、そして教育の大部分を、業界のビジネス面と学術面の両方を理解することに捧げてきたと謳っているのは、ほぼ間違いないでしょう。経営者や投資家としてビジネスで成功するためにMBAは必須だとは思いませんが（ちなみに私はMBAを取得しています）、資金調達を目指す創業者にとって、MBA取得のための下調べは不可欠だと考えています。
選択した業界の歴史を調べ、市場の力、カテゴリーリーダーは誰か、消費者需要のギャップによって戦略的優位性が生まれる可能性があるのはどこか、そして他社の成功と失敗からどのような教訓を自分のビジネス モデルに当てはめることができるかを理解します。
ビジネスの学術的な側面に深く関わるかどうかに関わらず、ポーターの5つのフォース分析について理解しておくべきです。特に多くのVCは、創業者とのミーティングに、これらの原則に基づいた難しい質問を投げかけてくるでしょう。
創業者は、不動産、ヘルスケア、運輸、金融など、自社の業界を綿密に把握し、戦略的優位性を獲得するためのロードマップを可能な限り詳細に作成していると考える人が多いでしょう。少なくとも、創業者はこうした状況に慣れ、準備のギャップを埋め、より公平な条件で投資家と対等に交渉するべきです。
VCは、創業者が戦略的優位性を獲得するための100通りの方法を考え出したと考えて会議に臨むこともあります。100通りの方法は必ずしも必要ではありませんが、精査された戦略的優位性がなぜ自社を他社と差別化するのか、そして業界や市場特有のネットワーク効果によってどのように影響を受けるのかを投資家に説明できなければなりません。
「Googleがあなたのビジネスを真似したらどうなるのですか？」といった投資家からの質問によく直面する創業者の方々には、大手テック企業が実際に真似をするのにどれくらいの時間がかかるのか、妥当なモデルを提示することをお勧めします。また、なぜあなたのビジネスモデルが一夜にして模倣するのが難しいのかについても深く掘り下げて説明することも重要です。少なくとも、投資家はあなたの話を真剣に受け止め、長期的な見通しと確固たる成功計画を持つ持続可能なビジネスのために資金を確保しようとしていることを理解してくれるでしょう。
さらに、既存の市場や競争環境に新鮮な視点でアプローチすることの力を決して過小評価してはいけません。最初のピッチミーティングでは、スタートアップが提供するビジネスモデル、戦略的優位性、そしてユーザーエクスペリエンスや顧客体験における明確な違いを必ず説明しましょう。たとえGoogleやMicrosoftがそのコンセプトを模倣したとしても、なぜ自社が成功するのかを強調することで、投資家（そして創業時のステークホルダー）を説得しましょう。
資金調達条件が初期段階のスタートアップにどのような影響を与えるかを理解する
最大の戦略的優位性は、少なくとも1つは
スタートアップのリーダーは、自社が現在戦略的優位性を持っていないと懸念すべきです。たとえ今は好調でも、戦略的優位性がなければ長くは続かないからです。他社がもう少し魅力的な代替手段を導入する機会があまりにも多く、ユーザーは様々な理由で他社に乗り換えてしまうからです。
ハーバード・ビジネス・スクールのトム・アイゼンマン教授が指摘するように、スタートアップは、その事業モデル、製品・サービスのロードマップ、そしてバリュープロポジションの強さに関わらず、既に非常に不利な状況に置かれています。だからこそ、創業者は戦略的優位性の価値を理解し、市場のダイナミクスとネットワーク効果を徹底的に評価して一つ、あるいは複数の優位性を明らかにし、自社がなぜ既存のどの企業よりも持続的に差別化され、より回復力に富んでいるのかを明確に示すために必要な下調べを怠らないことが重要です。
