過去1年間、私たちはソフトウェアの歴史上最も激動の時代の一つを目の当たりにしてきました。恐れを知らない創業者やチームは、マクロ経済の不確実性、銀行破綻、地政学的不安定性、景気後退への懸念など、終わりのない、前例のない困難と闘ってきました。スタートアップのリーダーや経営者にとって、今、打撃は絶え間なく続くように思えるかもしれません。しかし、あなたは一人ではありません。どんなに厳しい試練を乗り越えてきたリーダーでさえ、困難に直面してきました。こうした逆風の多くは、特定の企業に限ったものではなく、業界全体に影響を与えているからです。
私たちは紛れもなく新たなパラダイムへと移行しており、過去10年以上にわたる強気相場の熱狂の中で築かれた業界のソートリーダーシップやベンチマークの多くは、不安定な時期における事業運営のニュアンスや状況を正確に捉えきれていません。クラウドリーダーは、市場サイクルに応じて、必然的に市場の上昇と下降を経験することになるでしょう。
この暗い時期が24か月に近づき、マクロ経済状況の安定化と最近の画期的なIPOやM&Aによりトンネルの出口に光が見え始めている今、私たちは、成長段階にあるSaaSリーダーが過去1年間に創業者が将来の嵐を乗り切れるよう備えさせるために行った行動に基づいて、回復力に関する7つの教訓を振り返ります。
1. 持続的な成長の原動力として拡大を活用する
不況期には、企業は新規顧客の獲得と既存顧客の拡大の両方に影響を及ぼす「二重の打撃」の逆風に直面する準備をする必要があります。
新規顧客の獲得に関しては、次のような摩擦により、不確実な市場環境では新規顧客を獲得することが当然ながら困難になります。
- 販売サイクルの長期化。
- 取引の遅延。
- 予算の精査の強化 (例: 新規取引には経営幹部のスポンサーの承認が必要)。
- 新規調達には追加の正当性が必要です。
- 新しいソフトウェアの購入を妨げる凍結された予算。
- 主要な利害関係者の交代。
こうした逆風はすべて、営業効率に急速に悪影響を及ぼします。例えば、2022年にはEMCLOUD（新興クラウド）企業のCAC回収期間は平均30か月と大幅に延長し、2023年第1四半期には40か月にまで急増しました。これらの統計は、市場がより活況を呈していた時期のCAC回収期間のベンチマークと比較すると悲惨な結果です。市場が活況を呈していた時期のCAC回収期間は、中小企業向けアカウントで12か月、中堅企業向けアカウントで18か月、大企業向けアカウントで24か月程度でした。
さらに、既存顧客の拡大の動きも逆風から逃れることはできませんが、この面では次のようなさらに多くの手段を講じることができます。
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- アップセル層、アドオン、またはアップグレード。
- クロスセル製品。
- 座席またはユーザーの追加。
- 量または消費量の増加。
- 更新時に価格を値上げします。
これらの各レバーは、マクロ経済状況に対する感度が異なります。例えば、座席ベースの拡大ダイナミクスは、景気後退期には顧客が人員削減を行うため、より大きな影響を受ける可能性があります。しかし、平均的には、現在の景気後退期において、EMCLOUD関連企業は、純ドル維持率（NDR）のファンダメンタルズが2022年第2四半期の120%から2023年第1四半期の112%へと急速に悪化しました。これは、需要が低迷する環境では、既存の顧客基盤内で段階的な成長を実現することがいかに困難になるかを改めて示しています。
注目すべきは、消費価格に基づくビジネスモデルを採用した企業は、サブスクリプション価格を採用した同業他社と比較して、大幅に大きなインパクトを受けたことです。これは直感的に理にかなっています。消費モデルは構造的に強気相場の恩恵を受けやすい一方で、市場が低迷する局面では逆のことが当てはまります。なぜなら、厳しい経済状況下では、顧客は支出を抑えるために瞬時に使用量を削減できるからです。消費モデルにおける収益認識は使用量と時間に基づいて行われるため、この影響はすぐに現れます。一方、サブスクリプション価格モデルでは、一般的に収益は按分的に認識されるため、需要への影響が時間的に分散されるため、景気後退期においても収益はより持続的になります。
それでも、不確実な市場における明るい兆しは「既存企業バイアス」です。顧客は、新規サプライヤーにリスクを負うよりも、既存のベンダーに固執する傾向があります。だからこそ、市場が低迷している際には、事業拡大がより確実な成長の原動力となる傾向があることが分かっています。全体として、多くの企業の成長戦略は、困難な時期には事業拡大をより重視する傾向があります。
多くの企業がこの観察の重要性を認識し、既存顧客を成長のてこ入れとして活用する傾向が強まっています。過去18ヶ月間、企業は「顧客の成功は企業の成功」という理念を、以下の方法でさらに強化してきました。
- カスタマー サクセス部門が、現在のインストール ベースの満足度を維持するために十分なリソースとサポートを確保し、さらに、拡張に報いるために割り当てを調整しました。
- 特定のダッシュボードを使用して顧客健全性プログラムを再検討または確立し、現在の顧客アカウントを注意深く監視し、シートの使用率を評価し、顧客からのフィードバックと更新の可能性、および解約リスクを追跡します。
- 積極的に行動し、四半期ごとの取締役会の合間に主要アカウントの進捗状況についてすべての関係者に最新情報を提供するために、毎月取締役会と解約に関する詳細なセッションを新たに設けます。
2. 特に見出しの価値が重視されるようになったら、価格戦略を見直す
過去18ヶ月でIT予算が変化したことにより、経営幹部が数千ドルといった少額の支出にも関与するようになりました。主要購買者にとって、絶対的な価値の認識はこれまで以上に重要になっています。
新規顧客の場合、見積もりプロセスで商談が決裂するケースが多く見られます。意思決定者が高額な見出し価格に難色を示すため、不確実な時期には交渉がまとまらない可能性さえあります。同様に、契約更新を検討する主要な意思決定者にとって、組織全体の定価が10万ドルの場合、たとえユーザーあたりの実質価格は大幅に低くなる可能性が高いとしても、こうした契約を少数削減するだけで、定価が低いツールに比べて大幅なコスト削減を実現できる可能性があります。
景気後退期を通じて、企業は価格戦略を徹底的に見直し、見出し価格と消費者の認識価値をより密接に結び付けてきました。以下に、その独創的な例をいくつかご紹介します。
- 当初 100 万ドル以上の年間契約を販売する企業は販売サイクルの不均衡な長期化に直面していたため、いくつかの企業は、新規顧客の獲得をよりスムーズにするために「スターター パック」を導入しました。
- 既存の大規模エンタープライズ契約を保有していた他の企業は、これらの主要顧客と緊密かつ柔軟に連携し、契約価格を再設定することで、完全な解約を防いでいました。ただし、後日、完全に解約した顧客を取り戻すよりも、ダウンセルの方がより良い選択肢となる可能性があります。
- 一部の企業は、顧客が一定期間ダウングレードしても予算が解放されるまで製品エコシステム内に留まることができるフリーミアム層を導入しました。
3. エンドマーケットへの露出を詳細に理解する
近年の景気後退期において、多くの企業は顧客基盤を綿密に調査し、最も大きな痛手となっている部分について実用的な洞察を収集し、それに応じて調整を図ってきました。例えば、
SMBとエンタープライズの露出
- 不況の環境下では、中小企業セグメントは通常よりも大きな圧力に直面し、一部の中小企業は完全に廃業する可能性があります。
- ただし、場合によっては、企業の承認サイクルが長くなり、価格決定の影響力や追加のプロセスが増し、取引サイクルが長くなって遅延が生じる可能性があります。
垂直感度
- 特定のソフトウェア市場は、その市場がサービスを提供する業界の循環性（建設業や消費者支出の低迷など）の影響を特に受けます。
- 急成長を遂げている他の新興企業に主に販売している企業も、マクロ経済の逆風による打撃を特に受け、摩擦が拡大した。
B2BとB2C
- インフレの高まりにより消費者支出が落ち込んだため、多くのB2C企業はB2B企業よりも早く打撃を受けました。
公共部門と民間部門
- 政府歳入源（連邦、州、地方自治体など）からの歳入は、公共部門予算が昨年より比較的堅調に推移したため、商業歳入源に比べてやや堅調に推移しました。一部の連邦予算は、政府の支出優先順位に基づき大幅に拡大しました。
企業は顧客セグメントごとに非常に詳細なレベルで厳格な衛生管理を実施し、業種、企業規模、部門予算、ユーザー数とターゲットユーザーベースといったベクトルでアカウントを区別していました。この取り組みを受けて、各セグメント向けに策定された戦略に基づき、具体的な攻撃計画を策定し、責任者を任命しました。高リスクセグメントに重点的に集中していた企業は、多様化と異なるセグメントへのターゲティングを通じて、リスクの軽減にも取り組んでいました。
4. ミッションクリティカルな物語で顧客を引き付ける
好況期には、お客様は必ずしも有料ソフトウェアを使用しているかどうかを確認しません。しかし、不況期には裁量予算が制限され、すべての使用状況が厳しく精査されるため、状況は一変します。過去18ヶ月間、多くのお客様が製品エンゲージメント指標を「北極星」として分析し、ソフトウェアソリューションが組織にとって「ミッションクリティカル」とみなされているか、それともスタック内の「あれば便利」なだけかを判断する指標としてきました。
これに対して、企業は次のような対応をとっています。
- 顧客チャンピオンと積極的に連携し、具体的なエンゲージメント指標を設定し、各チームにこれらの基準値の達成責任を負わせました。エンゲージメントデータなどの製品指標は、「先行」指標（将来を見据えた予測的な指標）であり、「遅行」指標（事後的に測定される成果）に関するシグナルを発信します。
- 顧客組織内の「パワー ユーザー」（使用状況データに基づく）を特定し、そのパワー ユーザーを活用して普及活動を行います。
- 製品戦略を再構築し、ユーザーの日常的なワークフローや習慣への統合をさらに強化しました。例えば、移動中のユーザー向けにモバイルウィジェットをリリースしたり、ユーザーのクリックパスを削減するメールプラグインをリリースしたりしました。
- 更新の話し合い中に使用状況データを担当者に提供し、具体的な ROI 計算を補足します。
5. ベンダー統合に対抗するプラットフォームとしての地位
強気相場では、多くの企業が複数のポイントベンダーを調達することで、ワークフローに最適なきめ細やかな最高クラスのソリューションを利用できるという余裕がありました。しかし、市場が低迷する中で、多くの組織がテクノロジースタックの削減と支出削減、特にベンダー統合によるコスト削減という合理的な行動をとったことが分かりました。
その結果、フルプラットフォームではなくポイントソリューションである多くの製品が予算削減の大きな犠牲となりました。これに対抗するため、企業は次のような戦略的なポジショニングを確立するために、プラットフォームナラティブの構築を開始しました。
- マーケティングおよびセールスのプレイブックを再設計して、製品を記録システムまたはアクションシステムとして強調します。戦術的および戦略的な販売ストーリーを組み合わせて、製品の可能性についてのビジョンを売り込み、製品ロードマップを販売会話に組み込みます。
- 製品ロードマップ上のプラットフォームイニシアチブを加速します。
- 他のプラットフォームとの創造的な提携による活用。例えば、一部の企業は、より広範なエコシステムへの更なる浸透を目指し、より幅広いカテゴリーの既存企業とのチャネル／パートナーシップ・プログラムの開設や、より緊密な統合パートナーシップの構築といった取り組みに投資しました。さらに、パートナー企業と正式なSPIFF（市場開拓プログラム）や市場開拓プログラムを立ち上げ、一歩先を行く企業もありました。
6. 成長を犠牲にするのではなく、利益率の質を重視する指標
過去13年間の強気相場において、クラウド企業は成長に過度に依存してきました。クラウド経済史上最も厳しい年の一つとなったこの年、企業は過剰の時代から効率の時代へとパラダイムシフトを迅速に進めました。そして、この1年間で、多くのクラウド企業が、あらゆる犠牲を払って成長を追求する姿勢から、収益性重視へと転換しました。
マージンの質と収益性への道筋を示すことは、差し迫った危機を乗り切る能力という点だけでなく、企業価値への影響という点でも重要です。パブリッククラウド市場では、企業価値は絶対的な成長よりも効率性スコアとより密接に結びついています。この効率性による企業価値へのプレミアムは大きく、「40+ルール」を遵守するEMCLOUD企業の株価は、効率性の低い同業他社の約1.7倍の高値で取引されていることが分かりました。
同様に、非上場企業にとっても、あらゆる犠牲を払って成長しても投資家から報われなくなるだけでなく、資金調達活動が不確実になり、出口戦略が固まる中で、利益率とキャッシュフローの管理は文字通り生死を分けることになりかねません。Cloud 100のトップ成長段階のクラウド企業は、この効率化の要請を非常に迅速に受け入れました。
7. 組織の中心である従業員に新たな焦点を当てる
過去20ヶ月間、EMCLOUD企業の評価額はピーク時から下落し、大多数の企業が少なくとも1回のRIFを実施しました。困難な時期に組織にとって最も大きなコストとなるのは、多くの場合、従業員と企業文化への影響です。評価額の下落、組織再編、報酬の変更は、人的資本、士気、そして集中力に大きな打撃を与えることがよくあります。
削減規模や組織の段階に関わらず、RIFは決して容易ではありません。このような難しい決断を実行するための万能なアプローチはありませんが、すべての行動は思いやりと準備に基づいて行うべきです。これらの指針を示す実例をいくつかご紹介します。
- 長期間にわたって小さな削減を何度も行うのではなく、一度に大きな削減を迅速に行うことが重要です。これは、従業員の安心感を高め、不安定な時期を最小限に抑えるためです。
- 取締役のサポートを頼りましょう。例えば、RIF後のタウンホールミーティングで取締役に従業員に向けて市場や会社の将来についての見通しを語ってもらうことで、士気を高めることができるでしょう。
- 経験則として、RIF を発表する前に少なくとも 5 か月間の綿密な計画を立て、最も細かい詳細 (場所、アクセス、最後の給与などに関する RIF 当日の正確な 1 時間ごとのタイムラインなど) まで必ず計画することをお勧めします。
- RIF を他のビジネス上の決定 (チームの統合やオフィスの場所の閉鎖など) と調整して、組織ショックの頻度を減らします。
- RIF当日は、深い共感を持って接し、相手が自分の考えを表現できる余地を与えましょう。例えば、会話が長引いたり、相手が自分の状況を理解するために部屋から出て行く時間が必要になったりしても、問題ありません。
- RIFの翌日は、組織全体への対応においておそらく最も重要な日です。経営陣、人事チーム、広報チームは、メッセージングとアナウンスメントに関して足並みを揃える必要があります。リーダーはこの期間中に、残された従業員と個別に面談を行うことが重要です。
- RIF 後は離職率などの KPI を注意深く追跡します。データからその後の影響に関するシグナルを得ることができます。
- 事後対応を徹底しましょう！影響を受けた人材については、次の仕事に就けるようどのように支援できるか、じっくり考えましょう。企業が実施した具体的な対策としては、LinkedInのプレミアムアクセスの提供、ボーナスの支給額の按分、オプトイン可能な連絡先リストの作成、役員に対し、影響を受けた人材を他のポートフォリオ企業に配置できるよう社内の人材ネットワークを活用するよう依頼するといったものがあります。
クラウドモデルは、これまでに発明された最も回復力のあるビジネスモデルの1つです。
ベッセマーは、クラウドコンピューティングの黎明期から、Twilio、Shopify、Toastなど、世界最高峰のクラウド企業と提携してきました。私たちは、短期的な市場の混乱よりも長期的な追い風を信じています。継続的な収益性、低い限界流通費用、そして強力な純ドル維持率を備えたクラウドモデルは、おそらく最も魅力的なビジネスモデルの一つであるだけでなく、最も回復力のあるビジネスモデルの一つでもあると、私たちは根本的に信じています。
当社が提携した最も象徴的なクラウド企業のいくつかは、ドットコムバブルの崩壊、世界的金融危機、パンデミック期などの不確実な時代を乗り越えただけでなく、繁栄も遂げました。そのため、昨年の混乱を経て、これまで以上に強力なクラウドリーダーの新たな一団が出現するという確信がさらに強まっています。
