スタートアップの価格戦略を強力な成長の手段に変える

テッククランチイベント

• 顧客へのサービスにはどれくらいの費用がかかりますか?
• 価格は成長ループにどのように影響しますか?

有料顧客は、可能な限り最良の価格で、迅速かつ確実に問題を解決したいと考えています。企業は、自社の製品やサービスを可能な限り多くの顧客に、可能な限り高い利幅で販売したいと考えています。この2つの視点は本質的に相反するものであり、創業者の役割は、その均衡点を見つけ、ビジネスとステークホルダーのニーズのバランスをとる価格モデルを構築することです。

価格設定モデル構築の第一歩は、調査結果を収集し、トレードオフを評価できる形式に整理することです。創業者の皆様には、競争環境を踏まえ、ステークホルダーと企業の両方の視点を統合するのに役立つプロダクトジャーニーマップを作成することをお勧めしています。

アーリーステージのスタートアップにとって、世界は急速に変化します。すでに製品を市場に投入しているスタートアップであっても、新製品や新機能、あるいは競争環境の変化に応じて、定期的に価格モデルを見直すことをお勧めします。

価格モデルを作成または改訂する前に行うべきこと

創業者が新しい価格モデルをリリースしようとすると、多くの難しい質問に直面します。

• 革新的な企業は、まったく新しいカテゴリーで自社の製品の価格をどのように設定できるでしょうか?
• 企業は、マーケットプレイスの一方に対する最適化が他方に悪影響を及ぼさないことをどのように確信できるでしょうか?
• 寄生的な印象を与えずに、顧客の支払い意思に応じて価格が上がる価格設定モデルを作成するにはどうすればよいでしょうか?

これらの質問やその他の質問への回答は、次の 3 つの主要な基準点から支払い意思額を推定することで得られます。

1. 製品価値とベースライン:競合製品がない場合、顧客はソリューションをどの程度評価しますか?
2. 競合製品の代替品:競合製品の価格はいくらですか?
3. 認識される価値:製品が提供する価値と、その価値に対する顧客の認識との間のギャップは何ですか?

先日、B2B製品の創業者による既存の価格設定モデルの変更評価を支援しました。彼女は競合環境を深く理解しており、自社製品の価格設定が不適切であることを認識していました。創業者は1年以上価格設定モデルを変更していませんでしたが、市場は急速に変化していました。

彼女が私たちに連絡してきた時点で、創業者と彼女のチームは既に製品が創出する価値を定量化し、競合他社が類似製品に課している価格を文書化していました。彼女のチームは、確固たるファンダメンタルリサーチに基づき、顧客が支払う意思のある価格は現在の価格よりも高く設定すべきだという新たな価格設定モデルの計画を提示しました。提案されたモデルは、無制限の使用量に対して前払い制を採用し、埋没費用の心理学に基づいて顧客の利用習慣形成を促すという、一般的なSaaSの慣行に基づいていました。

消費者は、販売サイクルを通じて顧客に製品の有効性を証明する「アハ！」体験を体験させ、製品の価値を効果的に示さない限り、実績のない製品のSaaSモデルを採用することに消極的です。この創業者は、期間限定の無料トライアルを活用して、製品の知覚価値を高めることに成功していました。

この創業者は販売と製品の観点からベストプラクティスを確立していましたが、私たちはデータと財務の観点からアドバイスする機会を見出しました。

価格設定モデルの重要な要素

価格設定モデルとは、誰が何にいつ支払うかを決定する一連のルールです。優れた価格設定モデルは、製品がステークホルダーに提供する価値、つまり顧客の長期的な支払い意思の指標に比例して、価格を効果的に調整します。このモデルの基盤は、「価値指標」と「価格調整関数」です。

私たちは、新たな価値指標と価格スケーリング機能を提案することで、より多くの価値を創造し、獲得する機会を特定しました。価値指標、つまり顧客が実際に支払う金額は、通常、以下の3つのカテゴリーに分類されます。

• アクセス (つまり、特定の機能セットの無制限の使用)。
• 使用量（つまり、金銭的価値に関係なく、使用した分に対して支払う）。
• 結果（つまり、プラスの金銭的結果に対する報酬）。

しかし、価値指標は加法的なものにも乗法的なものにもなり得ます。例えば、Fivetranはクレジットシステムを用いて、アクセスと使用量の両方を乗算する関数として価格を効果的に調整しています。

使用量や成果価値の指標に基づいて課金すると、純収益の維持率が向上する傾向があります。これは、顧客が支払う価格が、製品から得られる価値に比例して変動するためです。製品からほとんど価値を得られない顧客は、使用頻度を高めるよう促されるまで、喜んで控えめに使い続けることができます。一方、製品から大きな価値を得ている顧客は、平均的な顧客よりも高い金額を喜んで支払うでしょう。

価値に比例して拡大する価格設定モデルは、収益と貢献利益としてより多くの価値を獲得する傾向があります。貢献利益は、営業・マーケティングやオペレーションに再投資することで、より多くの価値を生み出すことができます。

注目すべき2つの測定ニュアンス

市場開拓戦略は、測定計画なしには完成しません。あらゆる測定計画の第一歩は、最適化すべき指標（ここではターゲット指標と呼びます）を定めることです。私たちは創業者に、通常、以下のことをアドバイスしています。

1. 成長効率を測定する主要なターゲット メトリックを選択します。
2. ＃1 でターゲット メトリックを最適化する方法に関する仮説と質問を文書化します。
3. データ収集プロセスで、#2 に必要なデータが正確に取得されることを確認します。

最適化の仮説を概説する前に市場に参入すると、将来必要となる同時データを収集する機会を逃してしまう可能性があります。創業者は、数か月後に重要となるデータを測定できるようにするために、事前に少し時間を費やすだけで十分です。

目標指標を設定する際には、実現に何年もかかる長期的な指標（例：3年間の顧客生涯価値）ではなく、顧客ライフサイクルの早い段階で収集されたインプット（例：ファーストオーダーバリュー）を使用します。最適化に最適な目標指標は、実現に長い時間を要するノーススター指標の優れた先行指標です。

原則は基本的なものですが、創業チームは重要な詳細を見落としがちです。この企業とのミーティングを通して、チームが気づかないうちにリソースを誤って配分してしまう可能性のある、2つの測定ギャップを特定しました。

• 非収益顧客価値。
• 顧客獲得コスト (CAC) の計算が不完全です。

測定戦略について議論した結果、各顧客が製品エコシステムに多大な非収益価値をもたらしていることがわかりました。非収益価値という概念は、ソーシャルプロダクトやデータ活用サービスなど、一部の分野では一般的です。

非収益価値が意味のあるほど大きいものの、その定義が曖昧な場合、業務上の摩擦につながる可能性があります。例えば、収益と非収益顧客価値の合計ではなく、年間契約額（ACV）のみに基づいてボーナスが支給される営業チームを考えてみましょう。彼らは、非収益価値の貢献度に関わらず、限られたリソースを最も収益性の高い見込み客に集中させるインセンティブを持っています。

多くの場合、非収益価値は、従業員数や業種などのいくつかのパラメータを用いた計算式に基づいて推定し、目標指標に価格設定することができます。これにより、すべてのチームが共通の目標を共有し、摩擦を軽減することができます。たとえ不完全な非収益価値の推定であっても、漠然とした推定よりも優れている可能性があります。

顧客獲得コスト（CAC）の不完全な計算は、DTCとB2Bの両方のビジネスに共通するもう一つの課題です。B2Bチームが顧客獲得に関連する人件費、販売手数料、その他の変動費を正確に計測していない場合、ACVを過度に重視してしまう可能性があります。価格設定モデルのような重要な成長要因を変更する場合は、それが営業効率の方程式の両側にどのように影響するかを理解することが重要です。

これらのヒントとツールによって、スタートアップの創業者がよくある価格設定のミスを犯さずに済み、彼らが得意とする世界を変える企業の構築に集中できるようになることを願っています。