ボトムアップセールスがExpensifyのSaaSへの道を切り開いた方法

テッククランチイベント

このEC-1のパート1でご紹介したように、ExpensifyのCEOであるDavid Barrett氏は、2008年のTechCrunch50カンファレンスに応募するまで、このプロジェクトを単独で進めていました。そこで彼は共同創業者のWitold Stankiewicz氏と共に会社を設立しました。彼らの売り文句は、コーポレートカードと経費報告を組み合わせたものでしたが、後者の方が聴衆の共感を呼ぶことが明らかだったとBarrett氏は振り返ります。

バイラルループの始まりは、Expensifyが当社のスタートアップ・アリーの初期バージョンであるDemo Pitで2位を獲得したことでした。Expensifyはすぐにメディアで取り上げられ、現在ではインフルエンサーと呼ばれる人々からかなりの注目を集めました。「こうした認知度の高さが、口コミによるビジネスモデルの成長を加速させるのに大いに役立ちました」とバレット氏は語ります。

カンファレンスに出席していた人々がExpensifyのターゲット顧客とまさに一致していたことも、大きな助けとなりました。おそらく全員が出張経費を報告しなければならないだろうからです。共同創業者たちは、経費を報告しなければならない人の数が会計士の数よりも多いことに既に気づいていました。これが、Expensifyがターゲットを絞り込む上で役立ちました。

Expensifyは、スマートフォンが普及し始めたばかりの頃、まさに適切なタイミングで、適切な場所に登場していました。特にモバイルレシートスキャン機能は、まさにその好例です。デモは、当時のiPhoneカメラの機能よりも概念実証に近いものだったため、実際には少し早すぎたと言えるでしょう。

しかし、モバイルは人々の力となり始めており、企業もその変化に注目し始めていました。BYOD（Bring Your Own Device：個人所有デバイス）の台頭がまさにその頃であり、従業員が経費精算ツールを自分で選べるように提案するには絶好の機会でした。

SMBグリーンフィールド

従業員向けの売り込みは大企業ではおそらくうまくいかなかっただろうが、Expensifyのターゲットは大企業ではなかった。Concurのような大企業向け既存企業と競合するのではなく、Expensifyはスプレッドシートや手書きで経費を報告している顧客を獲得するチャンスがあることに気づいた。バレットがすぐに気づいたように、こうした顧客のほとんどは中小企業の経営者か従業員であり、彼が切り捨てるように言われていたような厄介な顧客ではなかった。

むしろ、それは大きな収穫となりました。「中小企業との関わりは、最初から他の皆とは全く異なっていました。私たちはすぐに、中小企業はまるでタイムマシン以前の世界のようなものだと悟ったと思います。特にシリコンバレーでは、誰もこの市場について考えていません。誰もがエンタープライズに夢中になりすぎて、最大のチャンスを逃しているからです」とバレット氏は言います。

しかし、アメリカの従業員のほぼ半数は中小企業で働いており、2014年の純雇用創出の50%以上を占めています。「そのため、アクティブシートベースで課金する当社のように、収益拡大によって利益を得るビジネスモデルであれば、シート数の観点から見ると、中小企業で2倍に成長することは、エンタープライズで2倍に成長することよりもはるかに簡単です。」

バレット氏はまた、中小企業市場においてはトップダウン型の営業モデルが限界を見せ、ボトムアップ型の営業アプローチが真価を発揮する点も発見した。「経費報告書を提出するたびに、基本的に意思決定者である上司に問い合わせているようなものです」とバレット氏は述べた。

口コミ重視の姿勢も、顧客獲得に大きく貢献しました。中小企業の従業員は、大企業よりも自分の意見を発信しやすいからです。「当社の顧客は皆、友人に勧められてモバイルアプリを無料でダウンロードした従業員が、その後すぐに使い始めたというところから始まります」と彼は言います。

この顧客獲得モデルが会社にもたらす影響の大きさは、言葉では言い表せないほどです。企業がソリューションをあれこれ検討することのない市場において、ユーザーが製品を広く宣伝してくれるため、アウトバウンドセールスチームや従来の広告宣伝は必要ありません。

重要なのは、顧客を獲得し、維持するための優れたユーザーエクスペリエンスを提供することです。中小企業は、問題がない限り契約内容を見直すことは通常ないため、簡単には解約しません。また、直感に反するかもしれませんが、常にコスト削減を求める大企業顧客に比べて、価格への敏感さも低いのです。

Expensifyは価格設定に関しても独特なアプローチを採用しました。創業者が約100万ドルを調達し、十分な資金力があったため、当初は無料で利用できましたが、初期のフィードバックから無料だと製品の信頼性が低下するという指摘を受け、有料化せざるを得ませんでした。この問題を解決するため、同社は大多数のユーザーにとってExpensifyが無料で利用できるよう価格設定を決定しました。

同社は、テクノロジーを活用したアプローチと、ソフトウェア全般の限界費用ゼロという性質のおかげで、これを実現できました。これらすべてが製品主導の成長を加速させ、大小さまざまな顧客が大量に流入し、収益は飛躍的に増加しました。

これほど目に見えるほど成功したビジネスモデルがあれば、ベンチャーキャピタルは資本政策におけるポジション獲得を競い合うだろうと予想されますが、実際はそうではありませんでした。

TC50後、投資家からのアプローチはあったものの、Expensifyは販売アプローチのせいで、スタートアップ投資コミュニティの多くの企業と長い間乖離を感じていました。製品・顧客担当ディレクターのジェイソン・ミルズ氏は、「Expensifyのようなビジネスが市場から評価されるようになった転換点を迎えましたが、それは長い間そうではありませんでした」と述べています。

「私たちは別の道を歩んでおり、VCコミュニティに頼ってそこへ辿り着くことはできないと気づきました」

プロダクト主導の成長は、Expensifyのような企業にまさに効果的です。過去数年間で、Slack、Zoom、Dropbox、Airtable、Asana、Coda、Figmaなどは、このビジネスモデルの有効性を証明した成功事例のほんの一部に過ぎません。

しかし、2008年頃はそれほど普及していませんでした。「AtlassianやSurveyMonkeyなど、これを実践している確立された企業はありましたが、それは例外的なケースであり、一般的ではありませんでした」とOpenViewのパートナーであるBlake Bartlett氏はTechCrunchに語っています。

当時はボトムアップ型のSaaSだけではありませんでした。SaaS全体も今のような状況ではありませんでした。継続的な収益は魅力的でしたが、エンタープライズ顧客が顧客として入ってくるかどうか、そして事業をどこまで拡大できるかについては依然として不確実性がありました。企業が従来の販売手法を完全に排除できるという考えはあまりにも出来すぎており、ほとんどの人は短期的なビジネスモデルだと考えていました。

エクスペンスファイにとって、こうした懐疑的な態度は時として不安定な状況をもたらしました。「まるで自分たちが狂っているかのようでした」とバレット氏は言います。

エクスペンシファイは資金調達に成功していた。ところが、資金調達は失敗に終わった。

バレット氏は、2013年までは資金調達はそれほど難しくなかったと回想する。彼の計画と従来のアプローチのギャップは、まだ隠蔽されていたからだ。VCは彼がいずれ伝統的なアプローチに転向するだろうと想定していた。しかし、シリコンバレーの「あらゆるトップ企業」にプレゼンしたものの、ことごとく断られたことで、状況は一変した。

彼らの主張は、エクスペンシファイの数字は「信じられないほど素晴らしい」が、その根拠を十分に明確に説明していないというものだった。これは当然ながら苛立たしいことだったが、同時にあるひらめきにもつながった。「その時点で、私たちは別の道を歩んでおり、VCコミュニティに頼ってそこにたどり着くことはできないと悟ったのです」とバレット氏は語る。

そこから別の疑問が湧いてきた。「そもそもなぜ彼らと話をしているんだ？」 結局のところ、収益化は常にロードマップに含まれていたものの、そろそろその実現を急ぐべき時だった。当時マーケティング部門に新しく入社したCFOのライアン・シェイファーは、当時のことをよく覚えている。「デイビッドは全員会議を開いて、こう言ったんです。『よし、皆が期待していたラウンドは引き受けなかった。だから、収益化が必要だ。しかも、迅速に』」

収益性重視は必然的に、全社的な賃金カット、採用凍結、経費の抜本的な見直しといった犠牲を伴いましたが、それだけでは不十分でした。会社は危険水域からは脱しましたが、バレット氏はそれ以上の対策が必要だと認識していました。「少し利益が出ているだけでは、かろうじて水面上に顎が浮かんでいるようなものです。全く楽しいことではありません」と彼は言います。

これにより、エクスペンスファイを「圧倒的な収益性」にするという彼の次の目標が定まりました。収益増加に伴う顧客サポートコストの削減という最大の課題に対処するため、同社はセルフサービスを強化し、AIを導入することを決定しました。また、従来のマーケティングおよび広告予算も削減しました。「それ以来、私たちは大きな上昇軌道に乗っています」とシャファー氏は語りました。

「よし、これでVCが再び私たちを信頼してくれる」

コスト効率を高めながら収益成長を最大化することで、Expensifyの収益は飛躍的に向上しました。そして、収益性の向上によって選択の自由も生まれました。

緊急に資金を調達する必要がなくなったことで、同社はベンチャーキャピタル企業に対してより大きな影響力を持つようになり、そしておそらくもっと重要なこととして、同社のビジネスモデルに賭ける準備ができている投資家を探す時間を持つことができた。

最終的に、バレット氏は、NOMO Ventures（旧Coyote Ridge Ventures）のRahul Prakash氏、PJC（Point Judith Capitalの頭文字）のDavid Martirano氏、そしてその後すぐにOpenViewのBartlett氏など、彼のビジョンを支援してくれる新しい投資家を何人か見つけた。

「興味深いことに、『よし、これでVCがまた私たちを信頼してくれる』と思った頃には、もう彼らを必要としなくなっていたんです」とバレット氏は語った。その点を踏まえ、エクスペンシファイは希薄化とバランスシート上の資金過多による混乱を最小限に抑えるため、資金調達を可能な限り抑えたいと考えていた。ある程度のレバレッジはあったものの、新規投資家には依然としてターゲットが複数存在しており、バレット氏によると、それがキャップテーブルに余裕を作るために「多くのセカンダリーディール」に踏み切るきっかけとなったという。

しかし、エクスペンシファイは依然として株式の希薄化を懸念しており、VCとの取引を増やす代わりに借入を選択したほどだった。「奇妙に思われる方もいるかもしれませんが」とシャファー氏は説明した。「しかし、私たちは借入を株式調達よりも有効だと考えています。なぜなら、VCに売却した株式は二度と戻ってこないからです。」

借入の主な理由は、会社がこれらの融資の取得と返済に十分なキャッシュフローを確保し、初期投資家に出口戦略を提供することだった。「初期投資家をレバレッジド・バイアウトするために、多額の融資を受け始めました」とバレット氏は説明した。

誤解はさておき、エクスペンシファイの時間枠と、リミテッド・パートナーにリターンを提供しなければならないVCファンドのサイクルとの間には、不一致がありました。「私たちは若い会社ではありません。これは13年かけて一夜にして成功を収めたようなものです」とバレット氏は指摘しました。VCの戦略にはしばしば批判的ですが、彼はVCを擁護する立場から、ある点を認めています。「バイラル・ビジネスモデルは時間がかかるため、難しいのです。」

同社が非公開で申請中のIPOは、自社株買いでは実現できなかったことを補完するものであり、そもそも同社がIPOを申請した理由もこれにあるようだ。「OpenView Venture Partners、NOMO Ventures、そしてスーパーエンジェル投資家のボビー・レント氏のHillsvenを含む残りの投資家が株式を売却できるようにするためだ」と、Insiderは今年1月に報じている。

お金で買えない指標

バレット氏は振り返って、自社株買いは特に他の支出方法と比べて「本当に良い資金の使い方」だったと考えている。「広告などではなく自社株買いに資金を投じたことを本当に嬉しく思っています。広告などではうまくいかなかったはずですから。」

この発言を聞いたマーケターはおそらく喉に詰まってしまうだろうが、Expensify 社は、自社の成長はマーケティング予算に左右されるものではなく、顧客獲得コストは気まぐれに操作できる変数ではないことを、この時までに学んでいた。

「人々に理解してもらうのはいつも難しい議論です」とシャファー氏は言う。「『X百万ドルも費やしたのに、2倍の成長を得るには2倍の投資をしてほしい』と言われるんです。でも私たちは『試してみましたが、結果は悪化するばかりです』と言います」

そのため、エクスペンシファイはマーケティングにほとんど費用をかけず、もしマーケティングに投資するとしても、ブランドマーケティングに注力しています。ブランドマーケティングは、顧客をファネルに誘導し、全体的な認知度を高めるものです。「そして、私たちの製品は基本的に、顧客をコンバージョンへと導きます」とシャファー氏は言います。

「2019年までは、従来のアウトバウンドマーケティングや需要創出は一切行っていませんでした」と、マーケティングディレクターのジョアニ・ワン氏はポッドキャストで説明した。「イベントやチャンピオン育成を通して、ファネルの中間層に近い体験に注力しました」と彼女は述べ、展示会やExpensiConへの参加を例に挙げた。

2019年、エクスペンシファイの戦略は変化した。同社は「経費を稼ぐために生まれたわけではない」と題した本格的なスーパーボウルキャンペーンで広告事業に乗り出したのだ。このキャンペーンでは、俳優のアダム・スコットとラッパーの2チェインズが「金持ちの人生」を描いている。30秒のテレビスポット広告とヒップホップのミュージックビデオも含まれていた。

このキャンペーンは製品デモも兼ねており、特に「Expensify Th!$」ミュージックビデオでは、視聴者がExpensifyアプリを使って動画に登場する超豪華な商品のレシートをスキャンすることでコンテストに参加できました。ワン氏によると、このキャンペーンは6,200万ドルのアーンドメディア効果を生み出し、新規顧客数を1,400%増加させました。

2011年の高速道路広告や最近のIPO申請を発表する動画など、他のキャンペーンも大きな注目を集めました。しかし、これらのキャンペーンは単発のものでした。

Expensifyは成長のためにバイラル性を重視しており、そのため重要な指標の一つにKファクター（ユーザーベースの招待を利用しているユーザー数）を設定しています（Schaffer氏）。多くのスタートアップと同様に、Expensifyは高度なコホート分析も行っており、新規ユーザーを最初の招待者のコホートに含める分析も行っています。

同社は有料プランへのコンバージョン率に加え、かつて同社が「ネガティブ・レベニュー・チャーン」と呼んでいたものについても、綿密に監視している。「こうしたことを話すと、まるで頭がおかしいかのように見られていました」とシャファー氏は語る。「今では人々はこれをレベニューエクスパンション（収益拡大）と呼んでおり、より受け入れられていると思います。」

営業チーム？どんな営業チーム？

Expensify の営業チームとその責任者について知りたい場合は、長々とした答えを覚悟してください。「ジェイソン [ミルズ] は基本的に製品管理フロー全体を監督しています」とバレット氏は言います。「つまり、彼は当社のカスタマーサクセス組織と営業組織を、当社の規模に応じて効果的に運営しているということです。」

ミルズ氏が最後に述べたのは、エクスペンスファイには従来型のアウトバウンドセールスやインバウンドセールスがないということです。その代わりに、大多数の顧客が期待するセルフサービス化を可能な限り図り、製品をよりシンプルにすることに努めたとミルズ氏は言います。

「中小企業では、一般的に、人々は自分で設定を試してみたいだけなのです。」Expensifyは、オンボーディングに関する質問に答える契約者またはスタッフであるガイド、コンシェルジュと呼ばれるチャットベースのプラットフォーム、そして顧客同士が助け合えるコミュニティフォーラムも提供しています。

サポートチームが顧客対応に費やす時間は全体の約3分の1に過ぎず、このシステムは社内の他の社員を排除するものではありません。「当社の初期のカスタマーサポートシステムは、メールをローテーションでやり取りするシステムで、全員が顧客と直接話す必要がありました」とミルズ氏は振り返ります。社内の全員に「雑用」が割り当てられており、これは誰でも引き受けられる小さなタスクのことです。

Expensifyの製品管理も同様に、よりオープンで「民主化されたプロセス」であり、社内の誰もが貢献できるとミルズ氏は説明します。「優れたアイデアを独占する人はいません。Expensifyに入社すると、社内の全員がデフォルトで参加できるパブリックSlackルームを使用しています。」

社員は「次は何をしようか」という投稿を共有できます。これは、社内で議論を始めるために、問題を特定し、解決策を提案することを要求します。ミルズ氏によると、これらのアイデアには説得力のある根拠が必要です。なぜなら、同社は「現状を尊重する」ことを重視しているからです。「それがうまくいかない場合は、現状との一貫性を最大限に高めるようにしてください。そして、それがすべて失敗したら、何か大きなことをしましょう」。Expensifyはこの哲学を「切る、貼るな」というシンプルな言葉で概念化しています。

Expensifyのもう一つの重要な信条は、「複合型製品管理」という概念です。これは、新規顧客や一部のユーザーだけでなく、すべてのユーザーに当てはまる問題点に焦点を当てた製品開発を指します。ミルズ氏は、「他のすべての顧客や市場のニーズをはるかに超える、劇的な製品変更を企業から求められた場合、私たちは事実上、その変更を断ることができます。しかし、そのようなケースはそれほど多くありません」と述べています。

こうした理念と中小企業への注力にもかかわらず、Expensifyは上場企業を含む大規模な顧客を抱えています。「私たちは多くの顧客と共に成長しています。それが中小企業の魅力です」とミルズ氏は指摘します。同社の「ウォール・オブ・フェイム」には、Atlassian、GitHub、Stripe、Pinterestといった企業が名を連ねています。また、他の顧客と同じ製品で問題ないという条件で、大企業からの新規顧客獲得も可能です。しかし、Expensifyが計画していないことが一つあるとすれば、それはハイエンド市場への進出です。

バックオフィスのAmazonプライム

エクスペンシファイは、トップダウン型の企業のようなエンタープライズ向け営業へのプレッシャーを感じていないとバレット氏は語る。「従来の買収モデルでは、社内の全員が上位市場への進出を強く望んでいるため、徐々に上位市場へと引き込まれていくことになります。営業担当者は『大口顧客を獲得すれば、より大きなコミッションがもらえる』と考え、製品マネージャーはより斬新な機能の開発に意欲的です。基本的に、全員の仕事は次に大きな顧客を獲得することなのです。」

エクスペンシファイは、中小企業市場を引き続き優先することに満足しています。バレット氏は、中小企業市場は競合が少なく「はるかに大きなチャンス」があると考えています。長年にわたり競合他社の出現と退出を目の当たりにしてきた同社は、市場での地位に自信を持っています。

製品と技術スタックに加え、当社の最大の強みは法的なものです。それは、個々のアカウントの所有権です。「これは他のエンタープライズビジネスにはないものです」とバレット氏は言います。「ゼロから始めない限り、基本的に再現は不可能です。しかし、ゼロから始めるのであれば、当社と競合できるはずがありません。なぜなら、当社のビジネスモデルは口コミであり、1,000万人が当社について語っているからです。」

しかし、2月にシェーファー氏と話をしたとき、同氏はこの分野を「非常に騒がしい」と表現し、ユタ州に拠点を置く企業支出管理のスタートアップ企業であるDivvyを「おそらく[Expensify]のサービスに最も近い」と指摘した。

Divvyの成功は、ExpensifyのIPOにとって良い兆候となるかもしれない。Bill.comは先月、Expensifyが非公開のIPO申請から数週間後に、このスタートアップを25億ドルという巨額で買収したのだ。同僚のアレックス・ウィルヘルムが指摘したように、この金額は「Divvyが2021年1月に1億6500万ドルの資金調達ラウンドで設定した、資金調達後の企業価値約16億ドルを大幅に上回っている」。

Divvyの買収先が決済大手で​​あるという事実も、この分野の拡大を示唆しています。Expensifyは2020年に請求書支払い機能を製品に追加し、その後請求書発行機能も追加しました。これらは、Expensifyが「プレアカウンティング」プラットフォームへの多角化計画の第一歩でした。バレット氏はこれを「会計処理を可能にするために、財務データを収集、コード化、集約、標準化するシステム」と定義しています。

「市場の大多数にとって、これだけで十分だというのが私たちの考えです」とミルズ氏は語る。これにより、Expensifyはバレット氏が「バックオフィスのAmazonプライム」と呼ぶもの、つまりバックエンドの財務管理を全て単一の料金で行えるサービスに近づいている。

Expensifyは、ブランドの人気が追加コストを補うため、これらの新機能に追加料金を請求しません。また、請求書と課金が企業間で共有されるため、あらゆるユーザーが「当社のバイラルビジネスへの全く新しい入り口」となるとミルズ氏は説明します。

Expensifyが追加料金を課す新商品が1つありますが、その方法は実に独特です。Expensifyカードを導入した理由の一つは、「カード購入ごとにインターチェンジ（手数料）を得るため」だったとのことです。カード自体は無料ですが、顧客が利用できない、あるいは利用を希望しない場合は、潜在的な収益の損失を補うためにアンバンドリング手数料が課せられます。

バレット氏は2020年4月の投稿で、このカードの価格設定は当時COVID-19が事業に与えた影響を相殺するためのものだったと述べたが、もはやそうではない。同社は回復し、シャファー氏によると、2020年は年初よりも多くの収益で終わったという。

そのため、インターチェンジ手数料による追加収入は再び後回しにされている。「カードは好調に推移しており、大変嬉しく思っていますが、それが事業の成否を分けるものではありません」と彼は付け加えた。

シャファー氏によると、このカードは主にUXを重視したもので、カードを使う際にレシートの写真を撮る必要がないという。「レシートが転記されるのを待ってから処理するのではなく、AIを駆使し、会社のポリシーをすべて確認し、購入時にすべてを実行できます。ですから、私たちにとってこのカードは、既存のものをさらに良くするための自然な流れでした。」

シェーファー氏は、エクスペンシファイは既に確立された大規模な法人支出基盤を有しているため、他のカード会社に対して大きな優位性を持っていると考えている。しかしながら、急成長を遂げ、潤沢な資金を持つ法人カードおよび支出管理のスタートアップ企業であるRampやBrexといった企業との競争は激化している。

しかし、Expensifyにとって次の大きな目標はカードではありません。その特権は、大きな野望を抱く金融グループチャットプラットフォーム、Expensify.cashに与えられます。2020年12月の投稿によると、このサービスはSlack、SMS、WhatsAppのように機能しますが、金融関連の会話に最適化されています。

まだ開発中のこのオープンソースサービスは、Expensifyが数百万人ではなく数十億人のユーザーを抱える企業グループに加わろうとする試みのようです。「VenmoやPayPalには数億人のユーザーがいますが、数十億人のユーザーを抱えるサービスはFacebook、LinkedIn、WhatsAppなど、チャットだけです。ですから、チャットこそが最大のユースケースだと考えています。なぜなら、チャットこそが皆を繋ぐものだからです」とバレット氏はTechCrunchに語りました。

ビジョンを持って構築

Expensifyは、あらゆる事業と同様に、既存のものを基盤として積み上げていくという同社の中核理念をシンプルに踏襲することで、Expensify.cashの構築に着手しました。同社は長年にわたり、長期的な視点で事業を構築するという強い信念を貫いており、その姿勢はテクノロジースタック、成長・維持ポリシー、採用、ビジネスモデルに至るまで、あらゆる面に見て取れます。

そのため、この会社がコア事業を再構築することは容易に想像できる。Expensifyにとってうまくいっているように見えるのは、同社のチームが経費報告書作成のために入社したわけではないということだ。彼らは経費報告書作成を目的に採用されたわけではなく、経費報告書作成が彼らの原動力になっているわけでもない。「私たちはネットワーク効果型ビジネスモデルを用いて、巨大なビジネスを築き上げたいと考えています。創業当初からそうしたいと考えていました」とバレット氏は語る。

このアプローチは、バレット氏と従業員たちに、誰もが想定していた方向性とはかけ離れた道を歩んでいたため、一見すると突飛に思えるかもしれない数々の決断を迫りました。中小企業への注力、バイラル性を重視した非常に異例な技術スタックの構築、そしてアカウントの個人所有権の確保といった決断は、Expensify.cashへの道を切り開きました。

しかし、これらの決断は長期的には、非常に優れた従業員対売上高比率と、スケールアップに最適化された収益性の高いビジネスモデルという形で成果を上げました。バレット氏は簡潔にこう述べています。「長期的かつ持続可能な優れた企業を築きたいのであれば、最初からそうしなければなりません。」

Expensify.cashが成功するかどうか、そしてどのように成功するかを判断するのは時期尚早ですが、一つ確かなことがあります。それは、これは偶然ではないということです。Expensifyのこれまでの取り組みを見れば、この新たなベンチャーは、私たちの想像をはるかに超える、全く予想外の何かになるのではないかと感じています。

Expensify EC-1 目次

このEC-1は5月上旬から6月上旬まで連載されました。

• 導入
• パート1：起源の物語
• パート2：文化
• 第3部：事業拡大とリモートワーク
• パート4：エンジニアリングとテクノロジー
• パート5：ビジネスモデル

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