企業買収は、結婚式の準備に少し似ています。長い時間をかけて理想を描き、調整し、待ち続け、そしてついに！その瞬間がやってきます。しかし、その大切な日がプロセスの終わりではありません。それは、共に生き、働き、そして成功する方法を学ぶ、新たな、より大きな段階の始まりなのです。
あらゆる取引は、その後の成果が精査されます。事前の計画が鍵となります。最近企業を買収した方、あるいは近いうちに買収を予定している方は、買収後の状況に備えるための最適な方法をご紹介します。
1. 移行構造と集中的な移行チームを設立します。
どのような買収においても、最初の100日間の取り組みが成功の鍵となります。そして、統合を成功させる上で重要な要素が1つあるとすれば、それは組織です。取引の当事者双方のリーダーと従業員は、獲得した技術、システム、そして人材をどのように適応させるかについて、実行可能なビジョンが貴社にあるという確信を求めています。しかし、組織とは単なるエチケットではありません。調査によると、脆弱な組織構造のまま買収に踏み切った企業は、より組織化された企業に買収された場合、生産性が向上することが多いことが分かっています。多くの成長段階にある企業では、移行チームの責任はCFOが負います。大企業では、移行責任者やコンサルタントを雇うことが知られています。リーダーに選ばれた人は、日々の業務の中で統合を優先する権限を与えられるべきです。「新しい人材と技術の統合は、最初の100日で終わるわけではありません」と、CohnReznick LLPのテクノロジー業界プラクティスのパートナー兼リーダーであるアサエル・メイヤー氏は述べています。「これは、移行チームと組織の残りの部分にとって、引き続き優先事項であるべきです。」
2. 将来の買収を重ねることができる管理ポリシーを構築します。
「誰もが統合は簡単だと勘違いしています」と、コーンレズニックのグローバル・コンサルティング・ソリューションズ部門のマネージングディレクター、キム・クラーク・パクスティス氏は言います。「特に2回目、3回目の買収の場合はなおさらです。」各買収において効果的な経営方針を実行することで、次回の買収がより実りあるものになるでしょう。あらゆる買収を、業務慣行を融合・調整し、組織全体のアプローチをより統一する絶好の機会と捉えましょう。
管理ポリシーを調整すべき主な領域はいくつかあり、報酬、昇進構造、指導、そしてもちろん財務プロセスが含まれます。
特に考慮すべき難しい領域は投資家との関係です。取引前に徹底的なデューデリジェンスを実施し、その結果を投資家に伝えたとしても、統合の進捗状況と買収の影響（財務結果と会社全体への影響の両面）を継続的に伝えることが重要です。「投資家の期待を管理することは、円滑な統合プロセスを維持するための鍵の一つであり、次の買収について話し合う機会を常に確保しておくことにもつながります」とクラーク・パクスティス氏は述べています。
3. サイバーセキュリティとサイバー保険を統合します。
サイバーセキュリティに関しては、買収した企業が期待するほど安全ではないと想定するのが妥当でしょう。多くの場合、企業はサイバーセキュリティ業務の多くをアウトソーシングしているため、自社内で発生したセキュリティを復旧するのは容易ではありません。取引前にデューデリジェンスを実施し、買収対象企業がサイバーセキュリティ対策に関してどのような対策を講じているか、そしてどのように統合し、すべてのシステムを継続的に保護していくのかを正確に把握してください。多くの企業は買収時にサイバー保険に加入しています。これは非常に役立ちますが、保険内容は多岐にわたります。保険内容をよく確認し、ニーズを満たしていることを確認してください。
4. 相互の技術依存関係を強化する。
統合を進める際には、当初の意図を忘れないようにしてください。特に新しいテクノロジーを導入した場合は、新たな資本の適用と活用を、双方にとって有益な方法で優先的に進めてください。業務をサイロ化させないようにしてください。ここでの目的は、統合することです。
「理想的には、買収は企業にとってプラスとなるべきです。あらゆる取引の目標は、1＋1＝3になることです」と、コーンレズニックの新興市場業界プラクティスのマネージングパートナー、アレックス・カステリ氏は述べています。
過剰な複利効果を心配する必要はありません。両社を並行して運営するのではなく、自然な相乗効果を高め、組み合わせることを目指しましょう。
5. 法人税戦略を再構築します。
おそらく、成長を目的として別の会社を買収されたのでしょう。事業が成長するにつれて（新しい従業員やテクノロジーを導入するにつれて）、税務戦略の見直しが必要になるかもしれません。
人材面でも業務面でも、新たな資産は税負担に影響を与える可能性があります。いくつかの基本的な質問を自問自答してみましょう。新しい従業員の中に別の州に勤務している者はいますか？事業は突然国際化しましたか？リモートワークに関するポリシーはどのようなものですか？従業員のポリシーはどうなっていますか？
買収側にとっても、税制上のメリットを享受できる機会があります。買収した企業が、 営業損失や税額控除といったメリットをあなたの会社にもたらすかもしれません。
「買収が税務上の立場や長期的な節税機会にどのような影響を与えるかを理解することが重要です。純損失（NOL）の制限、税額控除の利用可能性、そして州税および地方税の負担を常に念頭に置くべきです」とメイアは述べています。
6. 自社の文化を理解し、それを活用しましょう。
「文化」という言葉に戸惑いと懐疑的な目を向けるリーダーもいます。しかし、取引後の瞬間、数日、そして数ヶ月において、文化は何よりも重要です。
これは必ずしも、全員が互いに知り合うためにハッピーアワーを増やすという意味ではありません。実際には、移行期において企業文化を維持するには、初日から目標とプロセスを明確に定義することが重要です。つまり、透明性と、いつでも気軽に相談できる環境を整えることです。
例えば、新しく採用したリーダーの肩書きを曖昧にすることは、企業文化の違反行為の一つと言えるでしょう。例えば、そのリーダーは前の会社ではCTOだったのに、今は何と呼べばいいのか、あるいはどのような権限を持つべきなのかが分からなくなって いる、といった状況です。高い評価を得ている役職が宙に浮いたままの時間が長くなればなるほど、他の従業員がその役職を引き受ける可能性は低くなります。
離職を防ぐには、初日から責任を明確にしましょう。統合後100日を超えても、このビジョンを維持してください。「結局のところ、人々はリーダーにビジョンと、自分の権限内での責任を求めています。組織構造の明確化は、企業文化を維持する上で重要です」とクラーク・パクスティスは述べています。
人材の維持に関して、おそらく私たちが聞いた中で最も効果的なアドバイスは、初日は決断力を持って取引に臨み、その後徐々にアプローチを緩めていくというものです。可能であれば、全部門で100日後、1年後、そして3年後に測定可能なベンチマークを設定してください。不要な離職や、優秀な人材を離職リスクにさらす可能性のあるあらゆるシナリオを最小限に抑えることに注力してください。新入社員の中には、自らを「スタートアップ」世代と認識し、成長段階への移行に困難を感じる人もいます。そのため、フィードバックを常に受け入れ、機敏性を維持するよう努めてください。
まず第一に、企業を買収したのには理由があることを忘れないでください。その使命に忠実であれば、変化の嵐を乗り越えることができるでしょう。また、計画は成功に不可欠ですが、予期せぬ事態に備え、計画には柔軟性も考慮に入れておきましょう。買収先企業、新規および既存の従業員、投資家、銀行など、すべての関係者との明確かつ継続的なコミュニケーションは、統合を成功させる上で不可欠です。
