
今年のEarly Stageで、TechCrunchはZoomの最高売上責任者(CRO)であるライアン・アズス氏に、初期段階の営業チームの構築について話を聞きました。アズス氏は、COVID-19の流行中にビデオ通話大手Zoomの収益部門を率いたことで最もよく知られていますが、RingCentralの北米営業組織をゼロから構築した経験を持つ彼は、初期段階の営業チームの構築について話し合うのに最適なゲストでした。
私たちは彼に、創業者がスタートアップの営業組織のリーダーからいつ退くべきか、機能する営業文化を構築する方法、多様な人材を採用する方法、顧客セグメントを選択する方法、プレイブックを作成する方法について質問しました。
以下に、TechCrunchがAzus氏の主なコメントをまとめました。その後に、インタビューの全編動画と書き起こしを掲載しました。それでは、始めましょう!
創業者はいつ他の人に販売を任せるべきでしょうか?
ほぼすべてのスタートアップは、CEOを最初の営業担当として頼りにしています。結局のところ、スタートアップのリーダーのように製品を熟知し、売り込みができるのはCEO以外に誰がいるでしょうか?しかし、CEOを営業の窓口に据えても、スケールしません。では、誰かに代わりを任せる適切なタイミングとは一体いつなのでしょうか?
かなり早い段階です。まず、CEOは顧客のニーズを解決する必要があります。そのため、製品と市場の適合性を見極めながら、しばらくの間は現場に深く関わり、顧客を深く理解することが重要です。そして、何か良い兆候が見えてきたら、営業担当者を何人か巻き込んでいきます。
必要な営業担当者のタイプを把握することも重要です。[…] コアとなる顧客は誰ですか?どのようなペルソナをターゲットにしていますか?中小企業向けの取引中心の営業、eコマースのリード、あるいはエンタープライズ向けの営業など、それぞれに強みと弱みを持つ人材を探しましょう。これらはターゲットとするセグメントが異なり、それぞれ異なるからです。スタートアップが犯す間違いの一つは、間違ったタイプの営業担当者を採用してしまうことです。(タイムスタンプ: 5:29)
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製品と市場の適合性はどの程度あれば十分でしょうか?
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この議論を踏まえて、ある程度の製品市場適合性があれば十分なのでしょうか?完璧な製品市場適合性は待てませんが、50%以下では少なすぎるでしょうか?Azusはこう言います。
それは状況によります。営業チームの規模拡大と、数人の営業担当者の採用は全く異なるものです。おっしゃる通り、規模拡大とはおそらく「何かがそこに存在し、それを認識しており、少なくとも十分な仮説と、その仮説を裏付ける証拠、そしてそれを裏付けるフィードバックがある」といった感じでしょうか。
しかし、営業担当者が数人いれば、それより早く採用できる可能性もあるでしょう。しかし、求める人材像について現実的になりましょう。つまり、その時点では、現場に出て実際に仕事をこなせる数人の営業担当者が必要になるかもしれません。あるいは、私がディレクターと呼ぶレベルの人材かもしれません。営業担当副社長は必要ありません。そこは注意が必要なところです。正直なところ、物事はまだ完全に決まっていません。現場に入り込み、泥臭く、地道に努力してくれる人が必要です。そして、中には、そういう人材には合わないリーダーもいます。彼らは自分の仕事で素晴らしい成果を上げているかもしれません。しかし、自分の規模がどこに位置しているのか、どのようなスキルセットが必要なのか、そして、適切な起業家精神を持った人材をどうやって見つけるのか、というミスマッチも感じています。なぜなら、物事はまだ完全に決まっていないからです。
まるでジャングルにいるような気分です。ジャングルは木々が生い茂っていて、マチェーテ(鉈)を持っています。嬉しいことに、道は自分で切り拓かれるのです。(あなたのために)整備されているわけではありません。でも、その裏側は、自分で道を作っていかなければならないということです。ですから、あの鬱蒼としたジャングルをマチェーテを手に見て、「ほら、これを切り開いて、これがどこへ続くのか、それを推進するんだ」と思えるような人を見つけるには、適切な性格と考え方が必要です。マチェーテを手にして「ほら、これ全部切り開かなきゃいけない。どうやってそこにたどり着くんだ?」と思えるような人を見つけるには、適切な性格と考え方が必要です。(タイムスタンプ:7:00)
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創業者は、道を切り開こうとする初期の営業担当者をどうやって見つけるのでしょうか?
では、プロダクトマーケットフィットに到達したら、次は何をするのでしょうか?創業者はどのようにして初期の適切な営業担当者を見つけるのでしょうか?Azusにはいくつかのアイデアがあります。自ら道を切り開きたいと願う、そして好奇心旺盛な人材を見つける必要があるのです。この両方の資質を備えた経験豊富な営業担当者こそ、スタートアップに必要な人材と言えるでしょう。
前職で彼らが推進したシステム、変更したプロセス、そして改善した点について、事例を尋ねてみましょう。規模の大きな企業であれば、入社して自分の仕事をこなし、素晴らしい成果を上げ、顧客と協力し、大きな成功を収めることができるからです。ケーキがもう少し焼き上がったら、オーブンから取り出して材料をすべて入れ、混ぜ合わせるといった具合です。つまり、誰が自分の仕事をしたかだけでなく、その周囲に影響を与えたのかを理解するということです。
私の組織でも、まさにそのようなリーダーを求めています。私たちは皆、自分のコントロールできる領域を持っています。リーダーになる人は、単にノルマを達成するだけではありません。チームに貢献できているか?どのように成長しているか?自分のフロア、自分のセグメント、あるいは自分が所属するあらゆる分野に貢献しているか?そして、仕事以外では何をしてきたか?仕事以外で多くのことをしてきたが、気が散って本来の目標を達成できなかった、という状況ではなく、本来の目標を達成し、同時に他者にも価値を付加できる人材こそが、まさにあなたが求めている人材なのです。
こういった状況では、彼らがどのように主要な業務を推進したかだけでなく、それについてどのように考えているかを理解するために、少し掘り下げてみる必要があります。私が注目したいのは、まさに「好奇心」です。自然な好奇心です。好奇心旺盛な人、ビジネスが好きな人は、それを理解しようとします。彼らは非常に優れた営業マンである傾向があります。しかし、特に私たちが話しているような状況では、理解すべきことがたくさんあります!彼らはあなたのビジネス、ビジネスモデルを理解することに、自然に好奇心を持っているのでしょうか?顧客に何が起こっているのかを理解し、そこに付加価値をもたらす方法を見つけたいのでしょうか?(タイムスタンプ: 17:13)
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インタビュー全文:
Otter のトランスクリプトはここで読むことができます。
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トピック
アレックス・ウィルヘルムは、TechCrunchのシニアレポーターとして、市場、ベンチャーキャピタル、スタートアップなどを取材していました。また、TechCrunchのウェビー賞受賞ポッドキャスト「Equity」の創設ホストでもあります。
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