商業は人類の歴史と同じくらい古いものですが、より優れた効率的な企業を構築するためのイノベーションは、今もなお続いているだけでなく、加速しています。ビジネスイノベーションには様々な形態がありますが、マーケットプレイスは一見最もシンプルに見えます。しかし、街の広場で商品を売買する形態から、ますます効率化が進むデジタル形態へと大きく進化してきました。マーケットプレイスのCEOは、マーケットプレイスの構造に関する考え方を再構築することで、人気商品の入手性を高め、顧客体験を向上させながら、資本支出を最小限に抑えることができます。
ツーサイドマーケットプレイスの基本的な定義は、買い手と売り手、あるいは「需要」と「供給」が取引を行うためのプラットフォームです（ツーサイドは最も「典型的な」マーケットプレイス構造と考えられていますが、スリーサイドやnサイドのマーケットプレイスも存在します）。マーケットプレイス自体は、デジタルプラットフォーム、テクノロジーや人間の仲介者、あるいは場所などであり、その価値は、取引をどれだけ効率的かつ効果的に促進するか、そして投資家にとっては、マーケットプレイスの成長速度、マーケットプレイス自体がどれだけの収益（「レーキ」）、そして潜在的な競争市場や仲介業者排除からどれだけ防御できるかなどによって決まります。
小売業者は、複数のメーカー（「供給」）から商品を集約し、それを消費者（「需要」）に提供することから、マーケットプレイスの代表的な例です。この取引において、小売業者は商品代金を前払いし、その後、値上げして販売します。
過去15年ほどで、「シェアリングエコノミー」は新たな形態のマーケットプレイス、「アセットライト」マーケットプレイスを生み出しました。ベンチャーキャピタリストたちは、このマーケットプレイスがこれまでで最も価値の高い形態になる可能性を秘めていると称賛し、Uber、Lyft、Airbnbといった企業に資金を提供しました。アセットライト・マーケットプレイスと従来のマーケットプレイスには重要な違いがあります。小売業者は消費者に販売する前にシャンプーを購入し、タクシー会社はタクシー車両を購入しますが、Uberは車両を貸し出す前に購入しませんし、Airbnbは住宅を貸し出す前に購入しません。
アセットライトなマーケットプレイスは、供給と需要の間の仲介と決済を円滑に進めるだけで、所有も管理もしていないものから収益を上げることができます。しかし、こうした「アセットライト」なプラットフォームは顧客との関係を自ら管理し、小売業者などの「アセットヘビー」なマーケットプレイスに必要な資本投資なしに規模を拡大することができ、最終的には業界全体を変革できるほどの収益を生み出します。
アセットライト マーケットプレイスは強力なイノベーションであることが証明されていますが、アセットライト モデルには限界があり、ある意味では一巡して、一部の顧客ニーズを満たすのに適した、アセットを多用するプラットフォームの開発につながっています。
オゾンなら、中古バイクを売る前にきちんと動くか確認したいなら、バイクを仕入れて整備士に調整と清掃をさせてから再び市場に出す必要があります。レント・ザ・ランウェイなら、ドレスを仕入れて、できるだけ早くドライクリーニングして修理し、再びレンタルできるようにしてから再販します（レント・ザ・ランウェイの25万平方フィートの倉庫は世界最大のドライクリーニング店です）。
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Opendoorなら、物件を迅速に購入し、修繕してから市場に出します。資産の変換を伴うこのビジネスモデルの追加ステップは、通常、最初に商品を購入するという資産重視のアプローチを必要とします。価値の一部は、変換の段階で創造されます。このような資産重視のマーケットプレイスは、しばしば「高度に管理された」マーケットプレイスと呼ばれ、商品を慎重に審査し、しばしば改良するためのコストをカバーするために、より高いマージンが求められます。
多くのベンチャーキャピタリストは、「アセットヘビー」なマーケットプレイスよりも「アセットライト」なマーケットプレイスを好みます。これは、前者の方が規模拡大に必要な資本が少なく、投資家にとっての希薄化も少ないためです。しかし、一部のアセットライトなマーケットプレイスでは、提供できるすべてのアセットが需要側の顧客に等しく評価されるわけではないため、顧客満足に苦労しています。
例えば、Lyftを経営していて、車椅子対応のバンを必要とする顧客がいると想像してみてください。確かに、車椅子対応のバンを一部は利用できますが、十分な数があるでしょうか？あるいは、カーサブスクリプションプラットフォームのDrover（Cazooに買収されました）を経営しているとします。最も人気のある車はすぐに売れてしまう一方で、あまり人気のない車は貸し出されるまでかなり長い間放置されているかもしれません。（分かりやすくするために、ここではハード資産とオペレーション、サービスという概念を混同しています。サービス関連のビジネスでは、一般的にハード資産と同様に考えることができるオペレーション要素が関わってくるからです。）
アセットライトなマーケットプレイスでは、在庫の品質（Lyftの車両は清潔で、乗車体験は良いか？）だけでなく、在庫の選定（Lyftには車椅子対応のバンが十分にあるか？）についても、多くのコントロールを放棄することになります。在庫の品質については、それだけで1つの記事を書く価値があるほどですが、ここでは在庫選定に焦点を当てます。なぜなら、顧客に最高のサービスを提供するためには、在庫選定をより厳密に管理する必要があるからです。もしあなたがマーケットプレイスのCEOだとしたら、在庫選定についてどのように考え、実現するのが最善でしょうか？
マーケットプレイスにおける資産の「軽さ」は、単に売却する資産を買うか買わないかという選択肢以外にも多くの選択肢があるため、一定の範囲で表されます。軽さの順に並べると（軽いものから重いものへ）、選択肢は以下のようになります。
- 資産をまったく所有せず、それでも資産へのアクセスは維持します (「アセットライト」の最も純粋な定義)。
- 資産をリースまたは購入せずに留保する。この場合、資産所有者が、その資産をあなただけに提供し、他の関係者には提供しないという意思を示す必要があります（このシナリオでは資産は使用による減価償却が行われないため、所有者は同意する可能性があります）。委託販売モデルは、通常、このカテゴリに該当します。
- 資産を所有せずにリース（および使用）する。資本の観点から見ると、資産へのアクセスを維持するためには、一定の金額を継続的に支払う能力が必要です（ただし、実際に所有する場合よりもはるかに少ない金額です）。
- 負債を利用して資産を購入し、その資産を保有するための別の会社を設立します (資産自体が負債の担保となる場合が多い)。
- 資産を購入し、貸借対照表に計上します（これが最大限に「資産重視」になります）。
重要なのは、CEOは上記のいずれかの構造に縛られる必要はないということです。CEOは、上記のいずれかを組み合わせることで、事業にとって最も資本効率の高い資産保有比率を実現できます。同じ企業内であっても、一部の資産は完全に資産保有比率の低いモデルで提供し、他の資産は委託・留保ベースで提供し、さらに需要の高い資産は購入することも可能です。
企業によっては、最初はアセットライト、あるいはアセットヘビーからスタートし、その後、逆の方向に進化していくケースもあります。2020年、アセットライトモデルのパイオニアであるLyftは、自社所有車両とサードパーティのリース会社からリースした車両を組み合わせたレンタル車両群を運営するFlexdriveを買収し、よりアセットヘビーなモデルへと移行しました。Lyftは最近、マイクロモビリティ（電動スクーターや自転車）への参入を通じて、よりアセットヘビーなモデルも採用しています。
一般的に、モデルが重いほど、企業は顧客体験に対するコントロール力を高めることができます。これには、資産の選択、品質、即時の可用性、そして資産を何らかの形で改善するオプションが含まれます。適切な種類の資産の入手可能性が問題となる場合、需要の低い資産についてはアセットライトモデルが理にかなっている可能性がありますが、需要の高い資産については、上記で概説した「アセットヘビー」アプローチのいずれかがより理にかなっている可能性があります。
資本効率の高い方法でマーケットプレイスを構築しようとしているCEOは、資産の多寡に応じて利用可能なあらゆる選択肢を包括的に検討することが賢明です。資産の少ないアプローチを活用することは、活気に満ちた価値の高いマーケットプレイスを構築するための最良の方法の一つですが、賢明な運営者は、最も望ましい資産の可用性を最大化し、優れた顧客体験を提供するために、いつより大規模なアプローチを採用すべきかを戦略的に検討することで、このイノベーションからさらに大きなメリットを得ることができます。
著者注: 出版前にこの記事に関するフィードバックを提供してくれた Raj Kapoor、Ezra Galston、Josh Breinlinger、および企業調査に協力してくれた Logan Szidik に感謝します。
