ロケット・インターネットの10億ドル規模のVC部門であるグローバル・ファウンダーズ・キャピタルに5年間在籍し、その間にロケットが支援する100社以上の企業が国際展開に挑戦するのを見てきました。ちなみに、ロケット・インターネットはHelloFresh（時価総額129億ドル）、Lazada（アリババに10億ドルでエグジット）、Jumia（時価総額32億ドル）、Zalando（時価総額212億ドル）など、数多くの非常に成功した企業の国際展開を支援してきました。ロケットはリード・ホフマンが提唱したブリッツスケーリング・モデルを頻繁に採用しており、その功績は同名の著書にも取り上げられています。
Rocketのインキュベーション会社CityDealとの合併を通じてGrouponの国際展開を支援し、当初成功を収めた後、Rocketのチームはアルジェリアからジンバブエまで、時には数週間で事業を拡大してきました。Rocketには、国際化の失敗の犠牲となった企業の墓場もあるのも当然です。
Rocketの成功と失敗に関する私の個人的な考察は、この重要な点から始まります。これらの教訓は、貴社の独自のビジネスモデル、市場、そしてタイミングの組み合わせには当てはまらない可能性があります。国際化に向けてどれだけ綿密な準備と計画を立てたとしても、最終的には、初めての海外市場に足を踏み入れる際には、機敏性、注意深さ、そして賢明さが求められます。
早く安く失敗する
国際化は成長、ひいては企業価値の大きな原動力となり得るため、投資家は常にそれを強く求めます。しかし、海外進出は同時に企業価値を急速に毀損する可能性もあります。創業者として、財務および事業運営上のリスクを管理するのはあなたの仕事です。コストを抑えつつ投資不足にならないよう適切なバランスを見つけるには、取締役会が望むよりもゆっくりと物事を進める必要があるかもしれません。例えば、10の市場を同時に展開するのではなく、新しい市場を順次立ち上げる必要があるかもしれません。
事業拡大戦略においては、「ゆっくり採用し、素早く解雇する」という考え方を採用しましょう。うまくいかない場合は、躊躇せずに撤退しましょう。
Heartcore Capitalのチームは、ポートフォリオ企業の国際化戦略を策定するために、以下のフレームワークと知見を活用しています。成功する国際化戦略には、「4つのW」、つまり「いつ」「どこで」「どの」「誰と」国際化するかという問いへの答えと対応が必要です。（ジャーナリズムにおける5つ 目のWについて言えば、大規模なビジネスを構築したいのであれば、「なぜ」という問いは不要です！）
1. 始めるのに適した時期はいつですか?
多くの企業は、海外進出を時期尚早に行うという、高くつく過ちを犯します。国際化を事業の他の部分から切り離された独立した機能と捉え、時期尚早に第二の市場へ進出してしまうのです。次のシンプルなルールに従ってください。製品と市場の適合性（PMF）が実現するまで、国際化は待つべきです。
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プロダクトマーケットフィット（PMF）に到達したかどうか、正確にはどうすればわかるのでしょうか？マーク・アンドリーセン氏によると、「PMFとは、良い市場に参入し、その市場を満足させる製品を持っている状態を指します」とのことです。経験豊富な起業家であれば、この段階に到達したかどうかを実感できることが多いとアンドリーセン氏は付け加えています。
彼の言葉をそのまま信じて、実際の議論に移りましょう。製品と市場の適合性が確立されるまでは、自社のビジネスモデルから学んだことと、現地での経験から学んだことを区別することはできません。間違いは積み重なり、複雑さとコストは増大します。企業が拡大戦略で失敗する主な理由は、自社のビジネスモデルと事業モデルへの理解不足にあると私は考えています。
創業者は、事業拡大を決定する前に、国際化に伴う潜在的なコストも考慮する必要があります（詳細は後述の「何を」のセクションで説明します）。モバイルゲーム会社のように、グローバル展開を前提としている企業もあれば、単に言語ローカライズが必要な企業もあります。また、新しい倉庫を建設したり、現地チームを雇用したり、全く新しい製品を開発したりする必要がある企業もあります。時期尚早な事業拡大に伴うコストとそれに伴うリスクは、ビジネスモデルに大きく左右されます。
市場適合性が不確実であるにもかかわらず、戦略的な理由から企業が迅速に国際化を進めなければならない特殊なケースがあります。例えば、Grouponやフードデリバリー事業を展開する企業は、勝者総取りの市場に直面しており、製品の差別化の機会は限られています。このようなケースでは、「ブリッツスケーリング」が理にかなっています。
しかし、海外展開を始める理由が大規模な資金調達や競合他社の国際化への取り組みに追随することだけであれば、慎重に行動する必要があります。間違った理由で時期尚早に事業を拡大すると、会社全体の損失につながる可能性があります。
ロケット・インターネットがヘルプリングと提携し、ホームジョイのモデルをヨーロッパ市場に投入すると発表した際、アメリカの「元祖」企業は、新たな競合相手を潰すべく、ドイツに急遽進出した。「オンデマンド・エブリシング」の黎明期、清掃サービスのためのマネージド・マーケットプレイスは、次なるユニコーン企業の誕生を予感させるものだった。
2013年、HomejoyはGoogle VenturesとFirst Roundから新たに2400万ドルのシリーズAラウンドを調達しました。Instacartが800万ドルのシリーズAラウンド、Snapchatが1300万ドルのシリーズAラウンドを調達したばかりだった当時、これは巨額のラウンドとみなされました。ドイツの競合を早期に打ち負かすのは良い考えだと思われたに違いありません。
結局のところ、Homejoyの製品はまだ国際展開の準備が整っていませんでした。ドイツでの発売からわずか13ヶ月で、Homejoyは世界展開を停止せざるを得ませんでしたが、RocketのHelplingは今もなお健在です。Helplingは製品、自動化、そしてユニットエコノミクスの実現に細心の注意を払っていました。国際的な競合他社を潰そうと急いだことが、ユニコーン企業を目指していた企業の衰退を招いたのです。
2. どこで国際化すべきでしょうか?
どの新しい国際市場に参入するかを決める際には、綿密な調査が不可欠です。競争環境、パートナーの可用性、インフラ、文化、規制、そして自国市場との相乗効果を分析しましょう。
電子商取引の黎明期には、市場が拡大対象かどうかを判断するのは比較的容易でした。専門分野の競争がなかったため、RocketはGDPとインターネット普及率のみに基づいて新たな国を選びました。
新興国が適しているかどうかを判断する際に、Googleストリートビューが最適なツールとなることもあった。Foodpandaが主要都市で十分な数のレストランの店舗を目にすることができれば、フードデリバリーマーケットプレイスへの需要は確実に見込めるだろう。
「古き良き時代」は過ぎ去りました。特に規制の厳しい市場や、競合や代替品が多数存在する複雑な競争環境においては、事業を立ち上げる前に新しい市場を徹底的に理解することが極めて重要です。
モデルを促進する市場特性、あるいは阻害要因となる市場特性に基づいて市場を評価するスプレッドシートを作成しましょう。ただし、データ収集が容易な要因だけでなく、市場参入の成功を予測する実際の要因を慎重に選択する必要があります。分かりにくい指標を探す必要があるかもしれません。Foodoraのようなフードデリバリープラットフォームの場合、GDPや人口1人あたりのレストラン数だけでは、参入の成功を予測できないかもしれません。むしろ、ライダーの可用性（ライダーの賃金、獲得コスト、維持率を予測）、労働法、地理的または気象的特性が、事業拡大の成功を左右する可能性があります。
他の創業者や専門家と、特定の地域市場の「動き方」について話し合ってみましょう。微妙な文化の違いが、あなたの価値提案を地域消費者にとって魅力的でないものに変えてしまう可能性があることがわかります。現地の言語で話すことは、Google翻訳をはるかに超える効果があります。多くの米国企業は、大規模で単一言語の母国市場から撤退する際に、この点に苦労します。Uberの失敗した「Euro Trip」はその好例です。彼らは広報コミュニケーション戦略を欧州の政府機関に適応させることに失敗しました。
下の写真は、HelloFreshが組織内のスケールメリットを維持しながら、各市場へのローカライズにおける専門知識を実証している例です。メニューを現地の嗜好に合わせて調整するだけでなく、CTA（行動喚起）、写真、その他のコンテンツも各国に合わせて最適化しています。
リサーチの一環として、新規市場を低コストでテストできます。例えば、ランディングページとGoogle AdWordsキャンペーンを活用することができます。コンバージョン率、顧客獲得コスト、カスタマーサポートの問い合わせ、アクティビティ指標は、自国市場と同等でしょうか？もしそうでない場合は、その市場への参入を避け、リソースを投入しない方がよいかどうかを検討しましょう。
また、特定の国が市場に適合しているかどうかを判断する際の戦略的考慮事項についても考察します。市場によっては、参入が容易な場合や市場規模（収益性）が高かったり、資本市場の魅力が高かったりするなど、他の市場よりも価値の高い市場があります。経営陣と取締役会は、企業価値の最大化とリスクの最小化（国際化の加重予想コストなど）のどちらを重視するかで、異なる優先順位を持つ場合があることに留意してください。
CEOやその他の経営幹部であれば、注力分野と機会の間で最適化を図る必要があります。あなたの組織は、どれだけの市場参入に耐えられるでしょうか？機関投資家は、より速く、より高く進むよう促す一方で、組織は変化やリソースの分散に抵抗するでしょう。
3. 海外に持ち込むべき機能はどれですか?
国際展開を計画する際には、リソース配分に関する簡単なルールに従ってください。それは、できるだけ多くの機能を本社に残すことです。プロセス改善や国際化におけるコアコンピテンシーといった知見は、中央集権化された組織を通じてより迅速に展開されます。これにより、機敏性、スピード、そしてコスト効率が向上します。
言語ローカライズやマーケティングといった機能は本社で管理するのが最適ですが、パートナーシップによる販売・流通、そしてオペレーションといった機能は、分散した現地オフィスで運営する方が当然ながら効率的です。企業の規模が拡大するにつれて、海外にチームを派遣する割合が増える可能性があります。設立当初は、できるだけ多くの人材を本社に留めておくことが有利です。
Rocket傘下のLamudiとHelloFreshは、効率的な集中化の可能性を示す好例です。東南アジアで展開する不動産情報サイトLamudiは、事業機能の大部分をドイツ本社に集約しました。経営、ソフトウェア開発、マーケティングはすべてベルリンに拠点を置き、不動産業者のオンボーディングを担う流通機能、営業、アカウント管理のみを各事業地域に配置しました。一方、HelloFreshは複雑な業務とローカライズされた製品を扱うため、当初から多くのスタッフを各国・地域に分散配置する必要がありました。倉庫保管、ピッキング、梱包、レシピ作成と調達は、事業を展開するすべての国で行われています。これは当然のことです。というのも、彼らの製品は、まさに生鮮食品だからです。その他の機能はすべてベルリン本社に集約され、マーケティング機能は当初は中央集権的に管理されていましたが、その後、グローバルな学習スピードと地域特有の知見の獲得のバランスを取るために、徐々に現地スタッフに業務を委ねるようになりました。
4. 新しい市場に誰と一緒に取り組むべきでしょうか?
大企業を立ち上げる際には、常にチームの質が最も重要です。これは特に国際化の取り組みにおいて当てはまります。採用計画は、市場拡大の複雑さに応じて異なります。
一方で、例えば言語マーケティングチャネルのみをローカライズする必要がある場合など、市場ごとに機能チームを編成し、本社に留めておくという方法もあります。他方では、創業者の1人が新市場に移り、現地でリーダーシップを発揮するという方法もあります。ヨーロッパのチームが米国に進出した際に、後者のアプローチがうまく機能した例を私は見てきました。市場が巨大であるため、進出には多くのリソースが投入され、企業存続のリスクとなることがよくあります。市場における上級管理職のリーダーシップは、成功の機会を高めます。
現地に人員と業務を抱える複雑な現地組織では、カントリーマネージャーを雇用する必要があります。優秀なカントリーマネージャーは、マネージャーとして責任を負いながらも、創業者のように考え、オーナーシップを発揮することができます。起業家精神の高い人材は、この役割をうまく果たせないことが多く、純粋な官僚主義の人材も同様です。
理想的には、カントリーマネージャーが本社で数ヶ月間勤務し、会社の文化を吸収し、それを自社の市場に合わせて調整していく時間を持つことが重要です。理想的なのは、本社と新市場の両方の文化的背景を共有するカントリーマネージャーを雇用することです。新しいカントリーヘッドの選定、契約締結、そしてオンボーディングには数ヶ月かかる可能性が高いため、新市場に足を踏み入れる前に、この重要なリソースを採用しておくべきです。
HelloFreshは、カントリーマネージャーモデルに興味深い工夫を凝らしました。彼らの市場拡大モデルは非常に複雑で、各国で新たなオペレーション、さらには新製品（レシピ）の開発が求められます。HelloFreshは、各国のカントリーヘッドをそれぞれの市場における「共同創業者」にすることで、権限を効果的に強化する方法を見出しました。これにより、カントリーヘッドにオーナーシップが生まれ、マネージャーは大規模な現地組織やメディアに対しても正当性を持つようになりました。
独自のプレイブックを作成する
業種や業界を問わず、すべての企業は独自の国際化戦略を策定する必要があります。他社の失敗や成功から学ぶことは可能であり、またそうあるべきです。しかし、最終的には、貴社にとって最適な国際展開のアプローチは、他社、さらには直接の競合他社とは決定的な違いを生むことになります。
Rocketのポートフォリオ企業で成功を収めた企業は、いずれも同業他社や競合企業から刺激を受けながらも、独自の国際化への道を切り開きました。急速な拡大と緩やかな拡大を戦略的に選択し、製品に注力し、組織を可能な限り集中化しました。
セコイアのヨーロッパ展開計画について新たに分かった7つのこと
