Apple がアトリビューションに手を加える中、2021 年の成長マーケティングはどのようなものになるのでしょうか?

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アトリビューションの経験から学んだ主なことの一つは、まずは基本的でシンプルなものから始め、そこから進化させていくことが非常に重要だということです。確かに、以前、そのような間違いを犯した企業に勤めていたことがあります。

私がよく例に挙げるのは、アトリビューションを車に例えるということです。アトリビューションシステムのフェラーリを作ろうとするのは確かに魅力的ですが、始めたばかりの頃は、スケートボードさえあれば十分でしょう？スケートボードはシンプルで、それで十分です。

数年前のSeatGeekでの例を挙げましょう。私たちは、もっと基本的なものがまだ確立されていない段階で、メディアミックスモデルの構築を試みました。データサイエンスチームと共に、多くの時間と労力を費やしましたが、結局、このモデルは一度も使われず、採用されることもありませんでした。

結局のところ、アトリビューションの究極の目標は、インクリメンタリティ、つまりマーケティング活動によってどれだけの増分収益が生み出されているかを測定することです。複雑なメディアミックスモデルやマルチタッチアトリビューションモデルはそれを目的としていますが、正しく実施するのは困難です。私たちが構築したモデルは、実際にはインクリメンタリティを最大限に測定するというニーズに応えていませんでした。(タイムスタンプ: 2:48)

ホー氏は、Elation Health にとって重要なのは、帰属を会社の目標に結び付けることだと指摘しました。

私の考えでは、私たちのアトリビューションの多くは、最終的にはElationプラットフォームを利用する新規医師の売上や獲得に結びついています。[…] 私たちにとって、実際にその人が既知のユーザーに転換したのを確認できた時こそ、トラッキングが真に強力になり始める時です。(タイムスタンプ: 1:24)

消費者に重点を置いているシャルマ氏は、増分性を測定することは、Apple の新しいプライバシー制限を回避する方法でもあると指摘しています。

実際に、特にiOS 14と15（特にメールが非表示になっている点は非常に残念ですが）に関しては、アトリビューションを増分テストの観点から検証することが最善の方法だと分かりました。つまり、ホールドアウト（チャネルをオフにした場合、その獲得コストはどうなるか？）を用いて、チャネルが私たちにとって増分的にどれほど効果的であるかを把握するのです。

インクリメンタリティ・アトリビューション・プラットフォームは、プラットフォームが示すデータを提供するだけでなく、実際に検証し、「プラットフォームは自分たちを良く見せるための情報を提供しているのだろうか？それとも、本当に包括的な数値を提供しているのだろうか？」と理解するのに役立ちます。(タイムスタンプ: 5:42)

ホー氏はシンプルさを重視することに同意し、スタートアップのかなり後期であっても、シンプルなモデルでも多くの価値を提供できると主張した。

多くの場合、まずはシンプルに始める必要があるという点には同意します。B2Bであっても、マルチタッチアトリビューションモデルを導入するのは非常に複雑になる可能性があります。

例えば、Elationでは現在、非常にシンプルなファーストタッチモデルを採用しています。ファーストタッチの重要性を認識しており、その人が私たちの目に留まった時点で初めてファーストタッチが重要になりますが、それはあくまで出発点です。そして、その人が購買委員会に他のメンバーを招き入れるかどうかを理解するための、少なくともある程度の方向性を示すデータが得られます。(タイムスタンプ: 10:44)

Elation がどのようにしてそのモデルにたどり着いたのか尋ねると、Ho 氏が説明してくれました。

以前は、実際には構造が全くありませんでした。ですから、システムに入り込んで調べた時に気づいたことの一つは、アトリビューション（要因分析）を行おうとする強い試みはあったものの、実際には全体を通してしっかりと実行されていなかったということです。私が入社した当初は、実際に起こっていることとは全く異なる、一つのストーリーを示すデータが大量にありました。

そこで、まずはファーストタッチのアトリビューションから始めようと考えました。実行が早く、成果が見えやすいからです。そして今、2022年に向けて議論を重ねています。ファーストタッチとラストタッチのアトリビューション、あるいはマルチタッチのアトリビューションのどちらに移行していくべきでしょうか？マルチタッチに移行しない場合は、ツールの導入も必要になります。(タイムスタンプ: 12:45)

ポイント社の場合、消費者は住宅ローンを締結するまでに何ヶ月、あるいはそれ以上の時間をかけて検討する可能性があるため、植木氏は彼らのアプローチはラストタッチであると述べた。そのため、彼の特定の状況ではファーストタッチはあまり意味をなさなかった。

結論としては、非常に単純なモデルを固定し、時間の経過とともに徐々に複雑さを追加していくことになりますが、顧客のライフサイクルにおける重要な瞬間を理解するための基本的なロジスティクスを、複雑なシステムが決して上回らないようにすることです。

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最初の顧客を獲得する

その後、私たちは会話を、スタートアップがどのようにして最初の顧客を探し出すか、そして規模拡大のためにグロースマーケティングがいつ開始されるかに移しました。

ホー氏は、初期段階では多くの成長が自然に起こる可能性があると強調した。

実は、製品やサービスが製品市場適合性を持っているかどうかが大きな要因だと思います。まず最初に考えるのは、まさにそれです。適合性があれば、最初の数人、あるいは数十人の顧客は、実際のニーズに応えているからこそ、自然と集まってくるはずです。(タイムスタンプ: 16:04)

植木氏は、初期の顧客獲得に躍起になるのは構わないが、その後は実際に成長に時間を費やすために適切な分野を素早く確保し始める必要があると述べた。

スケールアウトを始める前に、コアとなる指標が適切に設定されていることを確認することが非常に重要です。つまり、リテンション率、リピート購入率、コンバージョン率など、自社のビジネスにとって意味のある指標は、例えば業界平均とほぼ一致しているということです。最初の10人程度の顧客獲得に取り組んでいる段階では、ハッスル的な施策など、スケールしないものでも何でも構いません。しかし、その段階を過ぎ、アクセルを踏み込む準備が整ったら、スケール可能な戦略に注力することが非常に重要になります。つまり、指数関数的な労力の増加を伴わずに、指数関数的な成長につながる成長ループを見つけることです。(タイムスタンプ: 17:03)

当然のことながら、帰属説明の際に彼が述べたことを考えると、植木氏はシンプルさを重視することにした。

私が学んだことの一つは、特に初期段階では、できるだけ少ないチャネルに集中することです。ほとんどの製品において、成長の大部分を牽引するのは実際には1つか2つのチャネルだと思います。それらのチャネルを特定するために、より多くの努力と時間と調査を費やすことができれば、それは本当に役立つと思います。(タイムスタンプ: 17:56)

一方、シャルマ氏は、初期の顧客を獲得するだけでは十分ではなく、その前にブランドのメッセージを明確にする必要があると指摘した。

消費者の世界では、確かに少し状況が異なります。特にここ数年、Facebook広告のブームが減速する中で私が気づいたのは、こうした成長戦略を始める前に、ブランドの基盤をしっかりと構築する必要があるということです。今日立ち上げられたブランドの多くは、最初の50人、100人、あるいは1万人の顧客獲得をFacebook広告だけで計画していることが多いのです。そして、それの問題は、もはや実質的に製品企業になってしまうということです。(タイムスタンプ: 19:19)

顧客との関係を築く代わりに、この会社は単なる部品販売業者になってしまった。誰も部品販売業者になりたくないのだ。

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ビジネスに適した指標の選択

グロースマーケターは、自社の取り組みをベンチマークするために、数十もの指標から選ぶことができます。しかし、どの指標が重要で、社内でOKRの設定についてどのように合意形成を図ればよいのでしょうか？これは、企業が拡大し、グロース部門やシニアリーダーシップチームに人材が加わるにつれて、時間の経過とともに悪化する可能性のある問題です。

ホー氏はコミュニケーションと透明性を重視した。

それは実際には、ビジネスにとって重要な指標についての共通理解を持つことから始まります。つまり、取締役会であれ、CEOであれ、あるいは経営幹部であれ、ビジネスにとって何が重要かという共通理解を持つことです。私はいつもそこから始めます。指標についてしっかりとした共通理解を築き、それからマーケティングチームやグロースチームにとって実際に重要な指標は何かを考え始めます。

例えば、Elationでは、収益だけに焦点を当てているのではなく、むしろ予約数を重視しています。そのため、一部の人は「なるほど。つまり、顧客がいくら支払っているかに関わらず、顧客獲得を重視しているということですか？」と言うでしょう。答えは「はい」です。それが今私たちが注力していることです。「ええ、それは短期的な考え方です。その後はどうですか？」と反論することもできますが、私たちの取締役会とCEOが今注力しているのは、新規顧客の獲得と、プラットフォームへの新規医師の獲得です。(タイムスタンプ: 27:15)

植木氏も同意したが、財務部門と目標を調整することが重要だと指摘した。

また、指標が何であるかだけでなく、指標間のトレードオフが何であるかについても、非常に明確に一致させることが非常に重要だと私は思います。

数年前、SeatGeekにいた頃の例があります。ある月、マーケティング部門が総売上高の数字を担当していました。実際はかなり好調な月だったのですが、予想よりもはるかに多くの資金を浪費してしまいました。マーケティング部門は「かなり良い月」と考えていたのに対し、財務部門は「ひどい月」「驚くほど悪い月」と考えていました。つまり、マーケティングと財務は相反する目標に向かって動いていたのです。

そこで私たちは、総収益目標を可能な限り最大化しつつ、キャッシュバーンの制約も設けるという新たな構造に移行しました。(タイムスタンプ: 29:21)

シャルマ氏は、同じ争いが消費者向け企業でも起きており、創業者はトレードオフを効果的に処理する必要があると指摘した。

CPG業界では、パフォーマンスとブランドが真に争う2つのチームであることが多いです。パフォーマンスとブランドの争いは通常、成長の兆候ですが、同時に、ブランドマーケティングへの支出を今日減らし、その資金をパフォーマンスマーケティングに振り向けることで、Excelシート上の収益目標を達成しようとするような状況も生じます。仮にパフォーマンスマーケティングに投資したとしましょう。今月はブランドマーケティングに投資していた方が、6ヶ月後には事業にもっと大きな効果があったかもしれません。つまり、多くのトレードオフが存在するのです。

財務チームの皆様への最大のアドバイス、そしてもしかしたらお願いでもあるのですが、設定する目標の多くは現実的なものにしていただきたいと思います。(タイムスタンプ: 32:01)

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