2021年のベンチャーキャピタルの隆盛において、十分な注目を集めていない要素の一つがコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）です。CVCは昨年急成長を遂げ、TechCrunchは昨年8月にこのトレンドをより深く理解するため、複数のCVC投資家にインタビューを行いました。
他の形態のベンチャーキャピタルと同様に、CVC も今年は若干撤退した。
アクセラレーターも2021年を通してかなり好調でした。Y Combinatorのコホートの規模が新たな記録に達し、同グループがバッチ企業に投資する資本の額を増やしたことを思い出してください。
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大量の資金が飛び交い、ビジネス界のあらゆる場所から資金が集まっているように見えました。一体今日、企業がスポンサーとなっているTechstarsプログラムはいくつあるのでしょうか？ 前回のブーム期に企業ベンチャーへの資金流入が増え、アクセラレーター活動がより活発化していたとすれば、両者が時折重なり合うのは当然のことでしょう。
スタートアップ投資への企業の関心は今年冷え込み、取引額は4四半期連続、取引件数は2四半期連続で減少しました。かつての巨大アクセラレーター群は、現在の市場とは少しずれているように思われます。ベンチャー・パイプに紆余曲折が生じている現状において、これらのスタートアップのシリーズAラウンドの資金を誰が全て負担するのでしょうか？
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浮き沈みの激しいCVCの世界も、一部の人々を遠ざけているわけではない。TechCrunchは今年初め、UP.Labsという、ファンド・アクセラレーター・CVC的な要素を持つ興味深い新興グループを取り上げている。そのモデルは、新技術を活用したいという企業の意欲と、スタートアップの規模では到底不可能なスピードでイノベーションを起こしたい大企業のニーズを融合させ、そこにターゲットを絞ったスタートアップ育成という手法を融合させている。（以前も述べたように、このグループは「インキュベーター」という肩書きではなく、アクセラレーターを「ベンチャーラボ」と呼んでいる。これについては後ほど詳しく説明する。）
UP.Labs のモデルは、Y Combinator の規模にはならないだろう (少なくとも現時点では、同グループが参加を予定している企業パートナーの数が少なすぎるため、意図的にそうしている)。しかし、企業の資金と需要をアクセラレーター形式に融合するという、スタートアップにとって第 3 の選択肢ともいえる方法で、かつては活況を呈していた 2 つの興味深いトレンドを融合している。
もう少し詳しく知りたかったので、UP.Partners の John Kuolt 氏と Katelyn Foley 氏に電話して、彼らのモデルについて話を聞きました。
UP.Labs
UP.Partnersは、ベンチャーファンドとスタートアップ育成の両面を持つ。投資面では、KuoltがTechCrunchに対し、グループが2億3000万ドルの第一ファンドを調達したことを確認した。これは、別途2000万ドル相当の「サイドカー」資金と合わせ、運用可能な2億5000万ドルの資金となる。UP.Partnersの幹部2人によると、第一ファンドへのコミットメントは、追加取引のための資金とLabs事業に必要な資金を含め、現時点で約75%に達しているという。
メインファンドと並行してLabsを構築する理由は何ですか?
「今のところ、優秀な起業家と大企業を連携させる方法は本当にありません」とクオルト氏は述べた。そこでUP.Labsが登場する。この取り組みは「連携し、世界で最も重要な企業の最大の戦略的課題に取り組む」ことを目指していると彼は説明した。
UP.Labsは企業パートナーを2社選び、最も摩擦が生じている分野を特定します。フォリー氏によると、スタートアップが貢献できる分野を見極める能力は、大手コンサルティング会社で関連業務を経験した経験に一部依存しているとのことです。
UP.Labsチームは、企業パートナーのスタートアップが取り組むべき課題を特定すると、その企業パートナーに必要なものを創出するために新たな企業を立ち上げます。だからこそ、このグループは「アクセラレーター」という呼称に馴染まないのです。フォーリー氏は、彼女のチームはターゲットを絞った新たな企業を「ゼロから」立ち上げるため、アクセラレーターではないと主張しました。
これはもっともな指摘です。「アクセラレーター」という言葉は、既に動き出しているものを取り上げて、それを後押しすることを意味します。一方、UP.Labsは企業の課題を見つけ出し、それを中心に企業を作り上げています。「インキュベーター」という言葉は、時として「アクセラレーター」と同義に使われることもありますが、ここでは適切な言葉です。
つまり、企業パートナーは問題を引き起こすということです。では、他にどのような方法で参加するのでしょうか？TechCrunchがUP.Labsの初見で指摘したパートナー企業であるPorscheは、立ち上げ時に保有できるスタートアップ企業の割合に上限を設けています。しかし、数年が経過すると、企業パートナーは自らの課題を解決するために設立されたスタートアップ企業を買収することができます。
フォーリー氏とクオルト氏は、創業チームへのピッチが魅力的だと考えている。彼らには既知の問題があり、待機している顧客と、事業を軌道に乗せるための資金がある。そして、うまくいけば出口さえも待っている。このピッチの真価は、どれだけの人材を引き付けるかで判断する。
UP.Labsモデルには欠点もある。一つはスループットだ。パートナー企業におけるスタートアップにとって有利な課題発見という点では、このモデルは特化型であるため、スタートアップインキュベーターの規模はY CombinatorやTechstarsのような規模には到底及ばない。UP.Labsチームが取り組むべき課題を自ら選択するため、彼らの判断力は彼らが立ち上げるスタートアップの成功に極めて重要となる。この手法では、リスクが少数のリーダーに集中し、多くのCEOがそれぞれ問題領域を自ら選択してリスクを分散させるのとは対照的だ。
また、シグナリングリスクに関する疑問もあります。企業パートナーが自社の課題に取り組むために設立されたスタートアップ企業を 1 社買収し、別の企業を買収しなかったとしたら、それは何かを物語るでしょう。その答えは、グループが 1 回か 2 回の完全なコホートサイクルを経るまではわかりません。
とはいえ、企業資金がより的を絞った形でスタートアップに積極的に投入されるのは喜ばしいことです。CVCプレイヤーは一般的に、財務面と戦略面の成果の間には自然な緊張関係があります。UP.Labsが計画通りに機能すれば、この2つの目標間の乖離をいくらか解消できるでしょう。どの企業も、最も困難な課題を解きほぐすことを戦略としています。もし同グループからインキュベートされたスタートアップが大企業の真の問題を解決できれば、将来のオーナー候補が計算を合わせられるだけの資金を蓄えることができるでしょう。
Up.Labsの結果がどうなるか、今後の展開に注目です。それまでは、企業の資金とスタートアップのノウハウを融合させる素晴らしい方法だと思います。このようなイノベーションをもっと増やしてください！
